Для всех это был непростой проект, где я ставил дедлайны, а потом уходил в творческие кризисы. Возвращался с новыми идеями – и приходилось все переписывать. Но благодаря вам я выполнял свои обязательства. И вы честно выполняли свои.

Спасибо вам.

Три истории, которые заставили меня написать эту книгу

В числе моих клиентов десятки компаний и сотни их сотрудников. В числе моих студентов тысячи людей с разным бэкграундом. Все они приходят ко мне с проблемами и задачами, многие рассказывают интересные истории.

За годы труда накопилось столько рассказов о сложностях в работе с данными и визуализацией, что именно они легли в основу этой книги. Три такие истории я и расскажу. Они о многих руководителях, аналитиках и менеджерах. И если книга облегчит работу хотя бы одному из них, я буду знать, что вложил в нее силы, время и энергию не зря.

История 1

Как Владимир Маркович из министерства делал сводный отчет

Владимир Маркович руководит департаментом развития в одном из министерств. Обычно он не составляет отчетов – это делают подчиненные. Но иногда за качество и подачу данных приходится отвечать и ему.

Именно в такой ситуации оказался Владимир Маркович, когда должен был подготовить для замминистра отчет о статусе исполнения целевой программы. Для этого надо было собрать данные с подведомственных организаций и сформировать понятную общую картину.

Проблема: данные есть, общей картины нет

На первый взгляд это было несложно – программа состояла из перечня проектов, мероприятий, контрольных точек со сроками и плановых результатов. Но вот нюанс: у проектов были разные источники финансирования и один проект мог относиться к нескольким целевым программам.

Каждая подведомственная организация присылала отчет в Excel по своим проектам. Одни добавляли столбцы со статусами мероприятий, другие раскрашивали строки по статусу, третьи писали о причинах отклонений в комментариях к ячейке.

Отчет каждой организации показывал, что все якобы под контролем, но общий прогресс выполнения программы оставался непонятным.

Задача Владимира Марковича заключалась в том, чтобы показать:

● какие проекты не выполняются, отстают от запланированных сроков;

● где проблема в финансировании, где меняются источники;

● кто из ответственных лиц на местах не справляется;

● по каким проектам согласован перенос сроков.

Для нужного отчета не требовалось красивой презентации: хватило бы и таблицы с достоверными данными. Но данных получалось много, и собрать их в одну картину оказалось непросто. Нужен был краткий сводный отчет с доступом к деталям каждого проекта.

Владимир Маркович уже знал, что это называется дашбордом, – он проходил один из моих курсов. Даже имел примерное представление, как должен выглядеть такой дашборд. Но как вместить в него всю нужную информацию и структурировать данные, решительно не представлял. А поручить задачу кому-то другому было нельзя – ведь отвечать перед замминистра ему предстояло лично.

Как показать все и сразу?

После страданий в попытках свести разнородные таблицы в единый массив Владимир Маркович пришел ко мне на консультацию. Выглядел он, прямо скажем, неважно:

– Не спал двое суток. До встречи с замминистра – четыре дня, а у меня отчет не готов. Помогите сделать форму сбора данных с подразделений. Каждый присылает отчет, как ему удобно, я всю ночь пытаюсь свести их вместе, да ничего не выходит! Мне даже красота на дашборде не нужна. Главное, чтобы данные сходились и можно было фильтровать по признакам проектов.

Мы обсудили, какие выводы он хочет донести, какие встречные вопросы могут возникнуть, какие фильтры нужны, чтобы показать детали. В итоге нарисовали эскиз дашборда и составили перечень полей для плоской таблицы. Взяли 10 строк из старого отчета и перевели в новый формат. Протестировали и поняли, что нужно добавить еще пару признаков в форму сбора данных.

В итоге Владимир Маркович получил шаблон и дал задачу подчиненным заполнить его в срок четко по указанной форме. Даже успел проанализировать и предложить замминистра новую схему управления целевой программой. А когда в последний день два департамента прислали «самые свежие правильные данные», то просто подгрузил их в шаблон – переделывать уже ничего не пришлось.

Нельзя делегировать? Придется научиться работать с данными

Руководители и тем более топ-менеджеры не занимаются каждый день сбором и обработкой данных. Для них аналитика – это не профессия и не хобби, а периодическая необходимость. Особенно когда данные конфиденциальны или требуют личного внимания. Такое невозможно просто поручить подчиненному – ведь делать выводы нужно самому.

Вот почему я начал эту книгу с части о подготовке данных. Вам необязательно держать в голове все функции Excel. Когда появится такая задача, вы откроете эту наглядную шпаргалку, вспомните принцип действия и найдете, какую кнопку нажать. И пока другие будут неделю совещаться и согласовывать формат представления данных, вы за пару часов подготовите дашборд и найдете инсайты для стратегических решений.

История 2

Как аналитик Михаил принес директору «пульт управления самолетом»

Когда мы познакомились, Михаил работал в одной энергосбытовой компании уже шесть лет. Говорил, что руководство ценит его технические навыки, но… очень мало понимает, что он делает. Мише это даже нравилось: тот факт, что больше никто не сможет выполнить такую работу, неплохо тешит самолюбие.

Полтора часа на объяснение отчета

Еженедельно он готовил для коммерческого директора отчеты. Директор жаловался, что ничего не понимает, задавал миллионы вопросов по «переводу с аналитического на человеческий» и намекал, что неплохо бы научиться делать красивые презентации.

– Вам шашечки или ехать? – злился Михаил. – Я три дня потратил на эти расчеты, даю вам полную выкладку, а вам картиночки нужны?!

– Миш, ну мы уже полтора часа сидим, – жалобно тянул коммерческий директор. – И так каждую неделю. Не должно быть такого, чтобы каждую таблицу приходилось так долго объяснять, понимаешь?

Расходились обычно каждый со своим мнением. Директор – о том, что Михаил зануда, а Миша – о том, что директор туповат.

«Сделай понятно и приходи завтра»

Последней каплей стал факторный анализ за прошедший квартал. Мишу упрекнуть вроде и не в чем – он работал днями и ночами, чтобы успеть в срок. Пришел на собрание с красными глазами, но успел.

Важно было учесть десятки факторов и сделать вывод, что влияет на финансовый результат компании. Тут и величина полезного отпуска, и динамика изменений объема отпущенной энергии, и