На рынке то и дело появляются новые таланты и компании-конкуренты, которые готовы и способны вытеснить нас из комфортных ниш. По данным Фонда Кауфмана[32], примерно 543 тысячи новых предприятий появляются в США каждый месяц[33]. И все они представляют потенциальную угрозу.

Осознавая угрозы и осмысленно на них реагируя, мы постоянно держим открытыми глаза и уши благодаря нашим страхам: боязни конфронтации, изоляции, неудачи или потери контроля. Когда ваш детектор, заряженный боязнью, фиксирует на горизонте очередную угрозу, вы можете лучше подготовиться к встрече с ней, начав заранее разрабатывать средства отражения атаки. Например, до вас может дойти слух, что начальник намерен сократить половину вашего отдела, если продажи не вырастут резко в обозримом будущем. Коллега по отделу может метить на ваше место, а новая компания строить планы, как увести у вас клиентов.

Обнаружение угроз на рабочем месте стимулирует нашу бдительность, усиливает внимание и обостряет восприятие. Чтобы осознать наличие таких угроз, мы должны сначала разобраться, что может нанести максимальный ущерб нашей карьере, делу или профессиональным отношениям. Потом надо проанализировать, откуда именно, при каких обстоятельствах и из-за чего они возникают и как их можно отслеживать и реагировать на них.

Предвидя эти проблемы еще до того, как они нанесут ущерб, вы сможете планировать свои действия и управлять потенциальными последствиями. Наши личные и профессиональные радары включены на полную мощность, подготавливая нас к встрече с любой трудностью как раз в момент ее возникновения или заставляя искать возможности, в том числе в других сферах и на других направлениях.

Как вы убедитесь, полезно всегда быть в курсе происходящего, начеку, чтобы не пропустить новые возможности или вызовы. И здесь нам помогает страх, который мы испытываем, когда возникает угроза.

Простой пример. В начале 2013 года учетную запись Burger King в Twitter взломали хакеры, наполнив канал сообщениями о работе McDonald’s. Потом на ресурсе с 83 тысячами посетителей появилась запись, что компанию поглотил ее давний конкурент. По мнению одного наблюдателя, подобные игры с брендом стали для Burger King «тяжелым кризисом, подрывающим репутацию торговой марки на рынке»[34]. Бреши в системе безопасности — это всеобщий бич в отрасли высоких технологий. Однако любая компания может выстроить многослойную систему защиты и программу реагирования на кризисные ситуации, заранее подготовившись к неприятностям. Никто не может сказать, кто виноват в том, что случилось, но, если бы команда Burger King больше внимания уделяла страхам и потенциальным угрозам, возможно, этого взлома не произошло бы.

Неопределенность или незнакомые обстоятельства

Перемены и неопределенность у большинства из нас порождают тревогу, ведь мы боимся потерпеть неудачу и потерять контроль над меняющимися обстоятельствами. Кроме небольшой группы слишком практичных личностей, зачастую ошибочно считающихся оригиналами, люди обычно предпочитают стабильность и привычность. Когда перемены неминуемы, а устои потрясены, мы стремимся к более размеренной и комфортной реальности. Но изменения — неотъемлемая часть работы и жизни, и если мы не принимаем их, то может исказиться наше мировосприятие. А нам жизненно необходима четкость и ясность восприятия, чтобы успешно развиваться и исследовать меняющиеся жизненные пейзажи.

У нас может сбиться фокус, когда мы слишком поглощены собой или не хотим слышать сигналы, которые посылают рынки, сотрудники, клиенты и другие. Точно так же когда люди или организации оставляют без внимания смену тенденций, игнорируют новые запросы клиентов или категорически не видят изменения конкурентной среды, — все это результат замутненного восприятия ситуации. Вернув ясность, вы возвратите себе способность прогнозировать будущее и действовать так, чтобы успешно вписаться в него (читайте: быть стойким к переменам).

Райан Симонетти, сооснователь нью-йоркских конференц-центров Convene, отмечает, что совершенно естественно сомневаться в своих решениях в незнакомых и неопределенных обстоятельствах. Но он также подчеркивает, что нельзя позволять страху сбить вас с пути. Вот что он говорит по этому поводу: «Всегда бывают моменты, когда сомневаешься в себе. Вопрос в том, длится это долго или только минуту?»[35]Для достижения успеха необходимо быстро избавиться от сомнений и уверенно следовать принятым решениям. Если вы ошиблись, просто подкорректируйте стратегию, сделав более точный выбор.

«Главное — сразу же признать поражение и изменить решение, — рассуждает Райан. — Думаю, что кое-что мы научились делать действительно хорошо с тех пор, как создали компанию. Мы быстро принимаем решения, опираясь на полученную информацию и интуицию. В ту минуту, когда мы понимаем, что что-то не работает, мы тут же поворачиваем в другую сторону. Именно это помогло нам дойти до уровня, на котором мы сейчас находимся. Мы признаем свои ошибки и немедленно их исправляем».

Надо четко видеть и осознавать, как страх влияет на работу человека и компании, и понимать, как извлечь из него выгоду или противостоять ему. И вам необходимо определить, как лучше приспособиться к изменчивым условиям и рынкам и где вы сами или ваши люди должны прилагать максимум усилий, чтобы легко добиться положительных перемен там, где это имеет наибольшее значение.

Необходимое противостояние

Боремся ли мы с конкурентом, или сталкиваемся с сопротивлением переменам в нашей организации, или конфронтируем с коллегами, работоспособность которых оставляет желать лучшего или вызывает вопросы, множество ситуаций на рабочем месте подспудно предполагают конфликт.

Но как бы пугающе это ни выглядело, мы получим огромную пользу, если найдем в себе мужество публично высказаться и действовать. Страх конфронтации сообщает о серьезных задачах, стоящих перед нами, и о тех моментах, когда мы не выполняем их, потому что стараемся избегать критики и возможной неловкости. Но встретив эти задачи лицом к лицу, мы способны лучше понимать их причины и преодолевать препятствия, расправляясь с самой сутью проблемы, а не с ее симптомами.

Например, когда мы чувствуем, что наш голос на работе не слышат, или когда коллеги и начальники пренебрегают нашими предложениями, нередко хочется затаиться и залечь на дно, надеясь, что проблемы решатся сами собой. Некоторые бросаются в другую крайность и читают коллегам нотации, направляя собственные страхи против себя. Оба подхода совершенно непродуктивны.

Используйте свой страх конфронтации как сигнал для проведения четких границ. Границы — не барьеры, а всего лишь линии, очерчивающие наши зоны комфорта, то, как мы взаимодействуем с окружающими, и насколько серьезно готовы им противостоять. Это небольшой стимул чаще высказываться или реже отступать, не позволяя другим воровать ваши идеи или вести себя агрессивно. Проведите эту черту, и вы увидите, что другие не только стали добросовестней, но и автоматически соблюдают ваши границы.