Более очевидные защитные реакции — это гнев, насилие, клевета, сплетни и черный юмор, менее — альтруизм как замещение работы над своими ошибками частым спасением других.

Любимой многими является регрессия. Когда текущий конфликт, давление, степень нарастающей сложности проекта вызывают сильный стресс, то человек мысленно возвращается к ранней модели поведения, которую до этого забросил как неэффективную или незрелую. Или конверсия — это процесс трансформации того же психического конфликта в физические симптомы, ведущие к разного рода телесным заболеваниям.

Далее следуют более понятные реакции, как подавление и изоляция. Последний термин понятен и идентифицируем, так как личность закрывается от проблем и путей их решения, это быстро считывается командой.

Подавление более интересно и не сразу идентифицируемо, так как участник команды или государственный служащий на протяжении нескольких лет блокирует свою энергию и инициативы, способные положительно повлиять на проект в силу разного рода причин, иногда просто считая себя недостойными лучшей жизни или неготовым выйти на более глобальный уровень, но для внешних игроков выглядит экспертом с энтузиазмом, не достигающим результата.

Итак, главный критерий того, что вы во власти защитных реакций — это отсутствие результата. Одни участники обвиняют кризис в провале сделки или проекта, другие могут отрицать снижение выручки, сообщая, что производство еще держится, третьи утонули в личной неуверенности, четвертые стравливают участников коллектива, и только успешные игроки преодолевают себя, изобретают новые модели поведения или продукты, рискуют, инвестируют в другие направления.

Понимание идеального конечного результата и его достижение — главные критерии успешности и правильности мышления, готовности соответствовать намеченным планам.

Именно люди с продвинутым стилем стратегического мышления видят защитные реакции, свои и своего окружения, способны или скорректировать их, или найти новых игроков. Поэтому мы часто слышим в новостях, как приходит новый управляющий и полностью меняет команду. Это не всегда политический шаг или способ обезопасить себя, это осознание, что сложившийся коллектив, как прочная система со своими традициями и правилами ведения боя, уже не способна осуществить успешный маневр.

Если вы уверенно отвечаете на следующие вопросы, то вы стратег, если нет, то есть поле для роста:

Вопросы (оцените по шкале от 1 до 10):

• Для вас итоги развития ситуации обычно предсказуемы?

• Вы четко понимание своё место в окружении, компании, команде?

• У вас правильно расставлены приоритеты?

• Вы легко отстаиваете свою точку зрения, отличающуюся от других?

• Вы находите выгоду даже в самой негативной ситуации?

• Вы работаете над визуализацией результата, и эта работа соответствует вашим ожиданиям?

• Вы знаете, куда уходит ваша энергия, как минимизировать ее затраты и направить ее на достижение цели?

• Вы не подавляете свои инстинкты, у вас гармонично сложена личная и деловая жизнь и вы на равных с партнерами?

Детальная работа с таблицей позволяет более точно понять, в каком месте у вас сбой и что конкретно необходимо отработать? Если в каком-то направление наблюдается снижение показателей, важно определить причины и понять какие решения могут изменить ситуацию в лучшую сторону?

Отсутствие стратегического мышления в деловой и личной жизни управленца высшего звена приводит первоначально к различного рода форс-мажорам, упадку сил, конфликтам в коллективе и семье, снижению, а затем и полному отсутствию мотивации. Гармонично без стратегии будет еще какое-то время существовать обыватель, малый предприниматель, служащий, но не человек амбициозный, желающий выйти на сверхрезультат.

При этом, если верить прогнозам футурологов, в силу развития роботизации и искусственного интеллекта вопросы развития личного бренда, смены профессий и направлений деятельности актуальны для всех. И для этого необходима стратегия, а не обычный план.

Ведь если у человека нет собственного видения, он начинает копировать и желать то, что есть у других. Естественно, не получая этого, человек теряет жизненную силу и энергию. Когда человек не способен визуализировать конечный результат, он не предпринимает никаких целенаправленных действий для достижения своих желаний. Возникает состояние унылого движения по течению.

Естественно, это состояние отражается на партнерах и команде в целом: другие участники процесса начинают тянуть одеяло в свою сторону и перестают осознавать свое место в команде. Это приводит к корпоративным конфликтам, снижению прибыли компании, большей затрате ресурсов в тех сферах, где это можно и нужно оптимизировать.

Данный процесс не происходит за один день, как правило, он постепенный и на него уходят месяцы, иногда годы, в результате это приводит к потере конкурентной позиции на рынке.

Основное упражнение для развития стратегического мышления — это диалог с самим собой как с главной мерой происходящего, важно приучить спрашивать себя:

• Чего я хочу в результате?

• К каким последствиям приведет это действие?

• Что нужно сделать, чтобы убедиться в том, что у команды одинаковое видение результатов?

• Этого ли я хочу?

• Какую ценность несет в себе это действие? Насколько это важно для меня?

• Что я готов в себе изменить ради выхода на новый уровень?

• Какую степень глобальности я могу себе позволить?

• На какую жертву я готов пойти ради достижения данного результата?

Стратегическое видение — это качество моделирования и проектирования будущей реальности в мельчайших подробностях с учетом возможных рисков, меняющихся трендов, личных качеств команды, финансовых возможностей.

Еще одно упражнение — анализ конфликтных ситуаций за день с вариантами их решения. Оценивать ситуации прошлого периода энергозатратно, так как прошлое и постоянное погружение в него является процессом сложным и требующим участия специалистов.

Некоторые специалисты рекомендуют замечать причинно-следственные связи. Анализировать, почему человек так поступил, какое действие за этим последовало и почему. Здесь есть риск уйти в рациональное объяснение, при отсутствии всей картины сформировать ложные или не до конца достоверные выводы, что при больших чеках в проекте несет высокие риски.

Каждый день напоминайте себе про два базовых принципа:

1. Восприятие — не всегда реальность. Мир вокруг нас сложнее, чем он кажется на первый взгляд.