Если вы управляете компанией, то вам наверняка приходилось сталкиваться с тем что ИТ-подразделение считает нужным приобрести новый сервер стоимостью, например 10 тыс. долл., в то время как предыдущий сервер тоже неплохо справляется с задачами. При этом «необходимость» покупки как правило отстаивается тем что «за каких-то 10 тыс. долл. мы получаем систему, соответствующую новому стандарту, что важно для того то и для того то…». Оправдывается такая установка как правило тем что предприятие в целом «проворачивает» 100 млн. долл. в год. ИТ-директора как будто напрочь не понимают, что для того, чтобы высвободить 10 тыс. долл. только на покупку сервера, надо увеличить продажи на 100 тыс. долл. Ситуация знакомая. А кроме того, современные ИТ-подразделение привыкли играть на постоянном снижении стоимости аппаратного обеспечения и увеличения функциональности программного обеспечения, что часто приводит к проблеме конца финансового года (куда потратить оставшиеся деньги), особо не заботясь при этом, имеет ли смысл такое вложение денег для компании в целом или нет.

Как правило, деньги тратились на приобретение новых программных и аппаратных продуктов. Это явление было настолько распространенным что вендоры, точно зная, что в конце финансового года будет волна новых приобретений, активно вводили завлекательные скидки на какие-нибудь периферические лицензирования чтобы завлечь ИТ-подразделения в очередную, красиво звучащую, сделку, но в реальности только косвенно сказывающуюся на производительности и эффективности компании в целом. Сюда же можно отнести всевозможные тренинги и сертификации.

Все эти процессы привели к тому что к ИТ-подразделениям относятся, как к источнику затрат. Большинство руководителей относятся к ИТ как к денежной яме, которую никогда не наполнить.

Для того чтобы не допустить или избавиться от такой негативной оценки со стороны руководства, ИТ-подразделение должно выполнять постоянный мониторинг и анализ расходования средств по статьям бюджета подразделения. При планировании средств на будущий период желательно ввести ограничение роста ИТ-бюджета, например по формуле: затраты текущего периода + ∆ роста (%). Причем ∆ роста может как увеличивать итоговые затраты, так и уменьшать.

Также эффективен способ выделения финансирования ИТ-проектов в отдельные строчки бюджета и при защите проекта бизнес плана использовать дополнительные обоснования по эффективности того или иного ИТ-проекта с расчетом ROI или, в крайнем случае, использовать экспертную оценку эффективности, утвержденную Комитетом по ИТ-предприятия. Если на предприятии внедрен механизм Стратегических инициатив в области автоматизации, то информация по инициативам, также используется при обосновании затрат на ИТ.

Как уже отмечалось ранее, единого показателя уровня затрат на ИТ не существует, есть ориентиры: процент от оборота предприятия, объем затрат на одного сотрудника предприятия и т. п. Каждое предприятие определяет уровень затрат, который приемлем в текущем периоде и среднесрочном периоде с учетом достижения поставленных целей и задач перед бизнесом.

При подготовке годового (может быть и ежеквартального, в зависимости от внутренних требований в организации) отчета ИТ-руководитель в обязательном порядке включает раздел «Факторный анализ затрат на ИТ». В котором подробно по каждой статье приводятся комментарии о текущем состоянии и причинах достижения экономии/перерасхода заявленного бюджета в бизнес плане. Данный раздел содержит сравнительный анализ с предыдущими периодами, а также отражает динамику изменения затрат по периодам.

Производительность труда – это количество продукции, выпущенной работником за какое-то время. Т. е. для того чтобы провести расчет производительности ИТ-руководитель должен определить нормы времени на выполнение всех видов работ, выполняемых ИТ-специалистами. Рассмотрим пример: необходимо разработать технические требования к реализации задачи. Аналитик ИТ подразделения изучает бизнес-процесс, формализует требования, разрабатывает схему Как есть (AS-IS) и Как будет (TO-BE), описывает все в технической документации, согласовывает требования с Заказчиком и т. д. То есть – процесс разработки технического решения к задаче: индивидуален и говорить о его нормировании не приходится. Да, возможно выполнить нормирование работ по техническому обслуживанию парка компьютерной техники, определить норму времени на замену картриджа, но нам необходим единый подход ко всем ИТ-специалистам. Конечно, никто не отменял экспериментального подхода, когда норма времени сначала устанавливается по каждой работе экспертно, а затем корректируется на основе эмпирических данных. Также можно попытаться применить действующие стандарты конца восьмидесятых годов прошлого века[8]– их никто не отменял, но предлагаю рассмотреть читателю иной термин – полезная эффективность персонала.

Полезная эффективность персонала – это соотношение времени ИТ-специалиста, потраченного на выполнение Заявок пользователей к норме времени за период. Норма времени за период определяется графиком работы ИТ-специалистов, зачастую 5Х8 = 40 часов в неделю.

Под ростом полезной эффективности ИТ-персонала будем понимать экономию затрат труда (рабочего времени) на выполнение Заявок пользователей или дополнительное количество выполненных Заявок пользователей в единицу времени, что непосредственно влияет на повышение эффективности ИТ, так как в одном случае сокращаются текущие издержки по фонду оплаты труда, а в другом – в единицу времени оказывается большее количество ИТ-услуг.

В рамках выполнения должностных обязанностей и решения производственных задач ИТ-персонал учувствует в совещаниях, готовит различного рода документацию, не относящуюся к решению запросов пользователей, подготавливает внутренние отчеты, обучается новым технологиям и т. п. Все это время непроизводительное и в первую очередь, рост полезной эффективности персонала осуществляется за счет уменьшения непроизводительного времени на работе, которое можно определить как время сотрудников, в которое не создает новой стоимости для предприятия.

Если дополнить Каталог ИТ-услуг еще одним разделом «Организационно-распорядительные работы и работа с документацией», т. е. разделом, который аккумулирует все работы не создающие новой стоимости для компании, то у ИТ-руководителя появится возможность выполнить расчет полезной эффективности. В структуру раздела «Организационно-распорядительные работы и работа с документацией», могут быть включены следующие работы:

– Совещания внешние, ВКС

– Совещания внутренние, ВКС

– Работа с организационно-распорядительной документацией

– Переписка с партнерскими организациями

– Подготовка внутренних финансовых документов

– Договорная деятельность по обеспечению деятельности

– Сканирование, печать документов по заявкам структурных подразделений