В подчинении у одного руководителя не должно быть больше пяти человек, иначе управление становится неэффективным. Выстраивай вертикальную структуру штата своей компании – пусть у тебя будут старшие и младшие сотрудники, ведущие специалисты и обычные, руководители направлений, начальники отделов и подразделений.

Руководители всех уровней должны уметь работать самостоятельно, принимать решения и брать на себя ответственность. Высшее руководство, в идеале, должно обладать предпринимательским мышлением и относиться к деньгам фирмы как к своим.

Постоянно рассказывай своим сотрудникам, куда движется компания, рисуй перед ними дальнюю цель, влюбляй их в нее. Будучи влюбленными в стратегическую цель, они сами сделают много того, о чем ты не догадаешься и даже не подумаешь. Просто потому, что хотят ее достичь, а не потому, что их к ней направили.

Не забудь про безопасность. Помни, в твоей компании должны быть правила, обеспечивающие ее, и они должны быть едины для всех. Я убежден в том, что все люди так или иначе склонны к воровству на рабочих местах – абсолютно все. Воровство ли это денег, информации, клиентов или интеллектуальной собственности – не важно. И если ты решил выйти на время из своего бизнеса или просто куда-то уехать, обязательно продумай и внедри систему безопасности, которая не даст возможности у тебя воровать. Сервер, ограничение доступа к определенной информации, маркеры на товарах, видеонаблюдение, строжайший учет и регулярные проверки – любая безопасность должна быть выстроена так, чтобы люди не могли оказаться там, куда им доступ запрещен, и понимали, какие в компании существуют санкции за воровство.

И да, кажется, что с этой точки зрения работать с родственниками и друзьями может быть хорошим выходом. На деле – не так! Многие предприниматели думают, что если рядом будут работать друзья и знакомые, то бизнес будет строиться легче и быстрее. Нет. Субординация обязательно будет нарушаться. Будет неясно, где кончается работа и начинается дружба – границы между этими понятиями будут размыты. Сотрудникам, не имеющим с тобой родства и дружеских связей, станет работать некомфортно. Они начнут чувствовать себя ущемленными, что непременно скажется на их лояльности к компании и стремлении достигать общих целей. Быть руководителем и принимать жесткие решения, когда вокруг друзья и родственники, очень сложно. Поэтому хотя бы в начале пути лучше справляться самостоятельно, не привлекая ни друзей, ни знакомых, ни даже инвесторов.

Позже, когда система работы выстроится и ты будешь хорошо ее контролировать, можно задуматься о привлечении людей из ближнего круга. На самом деле, в этом есть и плюсы. Так, моя жена полностью контролирует финансы во всех моих компаниях, и я точно знаю, что там все учтено, и мы нигде не тратим больше, чем нужно. Даже сейчас, прежде чем взять деньги из бизнеса, я должен доказать ей, что они мне действительно необходимы – и это абсолютно правильно. То есть мы научились не смешивать личное и профессиональное, что для многих бывает крайне сложно.

Еще раз вернусь к вопросу привлечения инвесторов на старте своего дела. Моя позиция – не нужно тебе их привлекать. Попробуй на начальном этапе обойтись без участия малознакомых людей. Когда ты еще не умеешь обращаться с деньгами и не понимаешь, как управлять бизнесом, существует огромный риск слить все финансы и залезть в большие долги. Инвесторы понадобятся тогда, когда ты уже встал на ноги и получаешь прибыль, а деньги нужны для масштабирования готовой модели бизнеса.

В бизнесе, связанном с производством товаров, бывают ситуации, когда ты можешь потерять позиции, если вовремя не нарастишь обороты. То есть когда к тебе направился большой поток клиентов, но ты не можешь удовлетворить спрос из-за нехватки материалов или оборудования. В таком случае, конечно, иди к инвестору, чтобы не потерять клиентов и свою репутацию.

Но до этого момента тебе еще нужно добраться. И поверь, на пути будут дни, когда все станет валиться из рук. Самым тяжелым периодом в становлении моего бизнеса был момент, когда я остался без партнеров. Как видишь, пригласив в компанию друзей и знакомых, я пошел неправильным путем – и когда они ушли, остался совсем один. Отношения, конечно, тоже были потеряны. Это было тяжело: долги, отсутствие заказов и помощи, невозможность выполнять работу в одиночку.

И тогда я превратил свои самые серьезные проблемы в задачи. В итоге самой важной на тот момент задачей стало непременное выполнение своих обязательств перед клиентами и поиски денег. Никакой бизнес-романтики, чистый хардкор! Были моменты, когда я приходил в офис и закрывался там, чтобы ко мне не смогли зайти и потребовать арендную плату. Я закрывался, чтобы никто не видел, как я работаю – несмотря на то, что счет за аренду составлял всего пятнадцать тысяч рублей, долги не позволяли мне потратить их. Я не мог съехать, потому что иначе мой бизнес просто перестал бы существовать. Из-за одного небольшого офиса, за который я не сумел заплатить вовремя.

В то время существовал журнал «Оптовик» – абсолютно провальное издание, которое якобы читало большое число предпринимателей и сотрудников торговых компаний. Однако я верил в него настолько сильно, что заплатил за рекламу на обложке журнала почти тридцать тысяч рублей (самая дорогая рекламная площадь, которая в нем была!). Далее, чтобы это самое место на обложке не выкупила другая компания, я стал платить за рекламу вперед, уже будучи по уши в долгах. Делал я это на протяжении двух-трех месяцев. Потом мне приходилось и от них прятаться в кабинете – офис журнала находился в том же здании. И вот однажды раздался звонок от якутской компании по производству колбасных изделий. На тот момент они выкупили целое здание в Благовещенске, чтобы создать на его базе колбасный магазин. Ребята разместили заказ в моей компании – изготовить небольшой грузовой лифт, который смог бы с цокольного этажа поднимать товар в торговую зону магазина. Да, с таким заказом я ни разу не сталкивался и вообще ничего в этом не понимал, однако охотно согласился, нагладил белую рубашку, надел галстук и тут же помчался на место, где обсудил все условия заказа. При встрече я передал визитку (мы же серьезная компания) и после договорился о сделке.

Затем, рассмотрев пустующую шахту, в которой должен был появиться лифт, я запросил техническую документацию и тут же связался с Китаем. Дальше жестче – с горем пополам я перевел документы на китайский, и мне кое-как подыскали подходящую фабрику. Мы отправили переведенный документ и с огромным трудом нашли подходящий лифт. Стоил он около 600 тысяч рублей с учетом доставки и таможенного оформления, продал же я его за 1 800 000 – то есть в три раза дороже.