4. Довести эти цели до сведения линейных менеджеров и привлечь их к разработке этой схемы.

5. Определить, каким образом будет работать схема.

6. Разработать или усовершенствовать процессы управления показателями работы, включая их отбор, требования к компетенции, методы согласования целей и процедуру проведения совместных обзоров.

7. Сообщить эти намерения линейным менеджерам и персоналу.

8. Провести пилотное тестирование схемы и при необходимости внести в нее поправки.

9. Предоставить профессиональное обучение всем, кто задействован в этой схеме.

10. Запустить схему в действие и после первого обзора оценить ее эффективность.

Командная оплата обеспечивает вознаграждение командам или группам работников, выполняющим похожую или связанную работу, и оно привязано к показателям работы команды. Показатели работы могут быть выражены на языке результатов и/или норм обслуживания. Кроме того, часто также принимаются во внимание качество продукции или мнения заказчиков об уровне оказываемых услуг.

Как это описали Армстронг и Райден (1996), оплата команде обычно производится в виде премии, которая делится между членами команды пропорционально их базовой ставке (гораздо реже делится поровну). Отдельные члены команды могут иметь право на плату за вклад или плату, ориентированную на навыки, но не на показатели работы.

Командная оплата может:

• поощрять результативную работу команды и поведение сотрудничества;

• прояснять цели команды и ее приоритеты;

• увеличивать гибкость работы в рамках команды;

• поощрять овладение многими навыками;

• обеспечивать стимул для коллективного улучшения показателей работы команды;

• поощрять менее результативных членов команды усовершенствоваться для достижения норм команды.

Недостатками такой оплаты является то, что:

• она работает только в сплоченных и зрелых командах;

• некоторых работников может не удовлетворять тот факт, что их личные усилия не вознаграждаются отдельно;

• воздействие коллег, которое вынуждает отдельных работников соответствовать групповым нормам, может быть нежелательно.

Более вероятно, что такая форма оплаты будет подходящей, когда:

• команды могут быть легко определены;

• команды хорошо организованы;

• виды работ, выполняемые членами команды, взаимосвязаны – показатели работы команды зависят от коллективных усилий членов группы;

• цели и нормы выполнения задач можно легко определить и согласовать с членами команды;

• существуют приемлемые критерии показателей работы команды по отношению к целям и нормам;

• в целом формула оплаты команде удовлетворяет критериям оплаты, ориентированной на показатели работы.

Схемы премий, выплачиваемых в масштабах организации, связаны с выплатой денег работникам, при этом выплачиваемые суммы зависят от показателей работы завода или предприятия в целом. Эти схемы предназначены для того, чтобы компания могла делиться своим благосостоянием со своими работниками и таким образом повышать их приверженность своим целям и ценностям. Поскольку эти премии не связывают вознаграждение непосредственно с личными усилиями, они не являются эффективными прямыми мотивирующими факторами, хотя схемы разделения доходов могут делать акцент непосредственно на том, что необходимо сделать для повышения показателей работы, и таким образом вовлекают работников в реализацию планов по повышению производительности или сокращению затрат. Два основных вида подобных схем – это разделение доходов и разделение прибыли.

Разделение доходов – это премиальный план, основанный на формуле, реализуемый в рамках компании или завода, который дает возможность работникам разделять финансовые доходы, связанные с ростом добавленной стоимости или другого показателя производительности. Полезно устанавливать четкую связь между усилиями работников и выплатами, вовлекая работников в анализ результатов и выявляя области возможных улучшений.

Разделение прибыли – это выплаты работникам, имеющим на то право, наличных сумм или акций, которые связаны с получением компанией прибыли. Сумма выплат может определяться опубликованной или неопубликованной формулой, или процесс ее определения может быть целиком отдан на усмотрение руководства. Разделение прибыли отличается от разделения доходов тем, что последнее зависит не только от повышения производительности. Целый ряд факторов, находящихся за пределами влияния работника, вносит свой вклад в прибыль. Разделение прибыли направлено на гораздо более конкретное соотнесение выплат с улучшением производительности и показателей работы, на которые работники могут оказывать влияние. Схемы разделения прибылей нельзя применять как прямые стимулы, поскольку для большинства работников связь между усилиями отдельного человека и вознаграждениями весьма отдаленная. Но схемы разделения прибылей могут повышать приверженности компании, и многие директора используют их, поскольку считают, что должны разделять успех компании с ее работниками.

Разделение собственности, как правило, реализуются через одну или другую из следующих схем: плана разделения собственности между всеми работниками и схемы опционов акций, связанных с накоплением («Зарабатывай и одновременно копи»). Они должны получить одобрение Службы внутренних бюджетных поступлений; в этом случае они обеспечат налоговые льготы организации, а также обеспечат связь финансового вознаграждения в долгосрочной перспективе с процветанием компании.

План разделения собственности между всеми работниками должен получить одобрение Службы внутренних бюджетных поступлений. Согласно этой схеме, работники получают возможность (связанную с налоговыми льготами) приобрести акции компании, в которые работодатель может добавить «бесплатные», «партнерские» или «обусловленные» акции. Существует предельное количество бесплатных акций, которые могут быть предоставлены работникам (в 2004 г. этот предел составил 3 тыс. фунтов). Работники могут приобрести «партнерские акции» за счет вычетов из зарплаты на максимальную сумму, которая в 2004 г. составила 1,5 тыс. фунтов; работодатель может дать работнику обусловленных акций в количестве не больше двух за каждую приобретенную партнерскую акцию.