сожалению, у менеджеров часто маловато стимулов для сокращения портфеля. Обрезка брендов — не гламурная работа. В большинстве случаев вознаграждение получают специалисты, которые запускают новые инициативы и создают новые бренды, а не люди, которые выявляют и вырезают мертвые ветки.

Обрезка — сложное решение. Оно окончательное, абсолютное и весьма печальное для тех, у кого возникла эмоциональная связь с брендом. Решения о сокращении портфеля следует принимать осторожно, поскольку их трудно отменить, а устранение определенного бренда означает избавление от важного актива компании.

Когда решение об обрезке бренда принято, его можно реализовать несколькими способами. Во-первых, продать другой компании. Это, вероятно, максимизирует пользу от него, но может создать нового конкурента. Во-вторых, можно пожать с брендов плоды, управляя ими исключительно для получения краткосрочной прибыли. В-третьих, бренды можно упразднить или убрать с рынка. Здесь нужно действовать осторожно, чтобы другая компания не подобрала ваши товарные знаки.

Например, P&G потеряла контроль над своим брендом туалетной бумаги White Cloud. В 1993 г. компания прекратила выпуск продуктов под этим наименованием, сосредоточив усилия на основном бренде туалетной бумаги Charmin. Предприимчивый маркетолог Тони Гелбарт заметил этот шаг P&G и подал заявку на регистрацию товарного знака White Cloud, заявив, что это абандонированная торговая марка (та, от которой владелец отказался). После многолетних судебных тяжб Гелбарт получил право собственности на White Cloud и перезапустил его как бренд премиум-класса в Walmart. Компания P&G пыталась упразднить White Cloud, а в итоге пришлось конкурировать с ним[67].

Наконец, бренды можно объединять. В таком сценарии они постепенно сближаются, а компания со временем переучивает клиентов. Например, Nestlé включила свою линию охлажденных томатных продуктов Contadina в бренд Buitoni. Она действовала постепенно, сначала добавив Buitoni в качестве бренда-эндорсера, затем сделав его основным брендом, а Contadina — суббрендом, и, наконец, полностью отказалась от названия Contadina. Во время этого перехода Nestlé сохранила лидерство в категории.

Ключ к успеху № 4: действуйте просто

Слишком большая сложность почти всегда становится проблемой в бизнесе. В брендинге это особенно верно, поскольку объемным портфелем брендов трудно управлять. Из-за того что компании приходится следить за каждым брендом в корпоративной структуре, любой лишний элемент усложняет разработку и выполнение бизнес-планов.

Каждый элемент брендинга требует вложений. Например, незачем добавлять сложность, вводя суббренд, не нужный клиентам. Компания должна инвестировать в создание смысла вокруг элемента брендинга, в противном случае следует просто использовать дескриптор продукта.

Стремясь охватить как можно больше, менеджеры пытаются ввести множество суббрендов и эндорсеров. Но при этом клиенты иногда понятия не имеют, что представляет собой тот или иной бренд. Вот хорошее эмпирическое правило: если вы не можете объяснить структуру бренда в одном-двух предложениях, она слишком сложна.

Ключ к успеху № 5: вовлекайте топ-менеджмент

Для достижения наилучших результатов решения, связанные с портфелем брендов, должны приниматься на самом высоком уровне. Тому есть три причины.

Во-первых, как обсуждалось ранее, такие решения чрезвычайно важны: мало какие решения оказывают столь же существенное влияние, как те, которые связаны с портфелем брендов.

Во-вторых, такие решения связаны с долгосрочной перспективой. Очевидно, что менеджеры, отвечающие за достижение краткосрочных финансовых целей, заинтересованы в максимизации быстрой выгоды. Однако краткосрочное мышление не должно влиять на решения по портфелю.

В-третьих, решения по портфелю часто требуют компромиссов между брендами. Цель управления портфелем состоит в максимизации целого, а не отдельных частей. Менеджеры, ответственные за достижение результатов для конкретного бренда, обычно не жаждут помочь другому бренду за счет ущерба для собственного, поэтому решения должен принимать топ-менеджмент. Николас Хайек, бывший CEO Swatch Group, управлял многими брендами. Он заметил: «Все бренды различаются и несут разные идеи, однако своя идея есть у каждого. Моя работа заключается в том, чтобы сидеть в бункере с автоматом, защищая отдельные идеи всех моих брендов»[68].

Резюме

Управление портфелями — одна из самых сложных задач в брендинге. Трудно создать хороший бренд, но еще труднее создать портфель хороших брендов. Ответы здесь редко бывают однозначными, приходится идти на серьезные компромиссы. И тем не менее, чтобы компания преуспевала, ей нужно сосредоточиться на проблеме портфеля. Отличные результаты достигаются не благодаря сильным брендам, а благодаря сильным портфелям брендов.

Чтобы создать мощный портфель, компаниям следует формировать ядро, добавлять бренды для реализации новых привлекательных возможностей, вовремя убирать слабые, сохранять простоту и привлекать топ-менеджмент.

Тим Калкинс — практикующий преподаватель маркетинга в Келлоггской школе менеджмента Северо-Западного университета, где он ведет различные курсы, включая «Стратегию маркетинга» и «Маркетинг в биомедицине». Свою карьеру в маркетинге начал в компании Kraft Foods, управляя такими брендами, как Miracle Whip, Parkay и Taco Bell. Написал несколько книг, в том числе «Защита вашего бренда» и «Как помыть курицу». Получил степень бакалавра в Йельском университете и степень магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.

Глава 4. Конкурентные стратегии бренда: создание преимуществ первопроходца, быстрого последователя и позднего участника. Грегори Карпентер и Кент Накамото

Бренды достигают выдающихся успехов, используя самые разные стратегии. Одни становятся первопроходцами на новых рынках, как компания Intuitive Surgical, запустившая первую систему роботизированной хирургии, или Louis Roederer со своим первым кюве Cristal (разновидность шампанского высшего класса). Другие компании выходят на уже сложившийся рынок вскоре после первопроходца — это стратегия быстрого последователя. С большим успехом этот подход использовали General Electric и Samsung. Третьи бренды бросают вызов признанным лидерам, выходя на рынок намного позже первопроходца. Например, Apple выпустила iPhone через 34 года после того, как Motorola изобрела мобильный телефон.

Можно спорить, когда следует выходить на рынок. Что лучше — быть пионером, быстрым последователем или поздним участником? Для некоторых компаний эта дискуссия основывается на предположении, что конкуренция подобна игре. Они изучают технологию и структуру рынка и проводят маркетинговые исследования в надежде обнаружить правила этой игры. Такие организации, подчиняющиеся рынку, добиваются успеха, играя и удовлетворяя потребности клиентов лучше, быстрее или дешевле, чем конкуренты. Однако до начала игры трудно определить идеальное время входа[69]. Не имея возможности предсказать время появления и стратегии будущих участников рынка, компании часто полагаются на простые правила или подходы, доказавшие свою эффективность.

А вот организации, влияющие на рынок, не просто пытаются понять правила игры — они рассматривают конкуренцию как развивающуюся игру и стремятся влиять на нее[70]. Amazon и Netflix делают это с помощью технологических прорывов, а другие компании (например, Starbucks и De Beers) используют общественное влияние. Например, De Beers превратила кристаллы углерода возрастом 175 млн лет в символы любви и преданности, создав рынок стоимостью 50 млрд долл. Для компаний, управляющих рынком, конкуренция — борьба за влияние.