Что же касается показателя ROI, приведу еще один интересный пример. Я проводила обучение менеджеров по продажам в одной из оптовых компаний на протяжении 10 месяцев. В итоге, оценка персонала показала существенный рост тех деловых навыков, по которым проводились тренинги.

Выяснилось, что в среднем такие качества, как клиенториентированность и навыки проведения презентации, выросли почти на 30 %, а планирование и навыки продаж – на 25 %. Развитие именно этих деловых качеств повлияло на важные для компании бизнес-показатели. Например, увеличилось количество успешных встреч, о чем говорил рост средней суммы контрактов и объема продаж на 60 %. При этом состав клиентской базы расширился на 25 %, а охват городов – на 35 %.

На рост показателей, безусловно, повлияли и другие факторы, но специалисты определили, что удельный вес влияния программ обучения на повышение эффективности работы составил 21 %. Иными словами, только благодаря программе обучения объем продаж за 10 месяцев вырос на 12 %, число клиентов выросло на 5 %, а охват городов увеличился на 7 %!

Последним этапом стал расчет ROI проводившейся программы обучения. Над подсчетом статьи расходов пришлось изрядно потрудиться – туда вошли не только издержки на привлечение тренера, аренду помещений, зарплату участников, но и материальные издержки представителей службы персонала, вовлеченных в процесс обучения. Кроме того, в эту же статью были включены затраты компании на проведение оценки сотрудников методом ассесмент-центра.

Но, несмотря на сложности с точным учетом величины затрат, необходимые данные все же были получены. Имея информацию о годовой прибыли от проектов развития и суммарных затратах на обучение, ROI от обучения менеджеров был определен! Величина показателя составила 415 % – то есть на каждый вложенный в проект рубль компания за год получила 5,15 рублей отдачи.

Еще один любопытный случай произошел с банком, который обратился ко мне со следующей задачей: большая часть заявок на кредит, поступавших в кредитный отдел, не соответствовала установленным регламентом требованиям.

Проводить первичную оценку заявок – функция клиентских менеджеров. «Копать» следовало в этом направлении, и, как выяснилось, именно они не справлялись со своей задачей. В результате, нарушалась работа всей цепочки: кредитные менеджеры вынуждены были выполнять «чужие» функции по оформлению документов.

Ситуация была оценена верно, а разработка программы по устранению проблемы не заняла много времени. Уже через три месяца после проведения тренингов для 46 клиентских менеджеров банка, процент «непроходных» заявок снизился в 8 раз, с 80 % до 10 %!

Только подумайте – на анализ «непроходных» заявок тратили свое время восемь кредитных менеджеров! После проведенного обучения их число сократилось до одного: остальные семеро стали заниматься своими прямыми обязанностями и приносить банку прибыль.

Для расчета ROI в статью расходов была включена оплата тренингов, канцелярии и прочие сопутствующие издержки. В результате величина показателя отдачи на вложенные средства составила 298 %, то есть на каждый вложенный рубль банк за год получил 3,98 руб. отдачи.

Таким образом, используя ROI, мы без проблем можем определить отдачу от проведенного тренинга в ее денежном выражении. Я надеюсь, что мой опыт расчета экономической эффективности обучения по данной методике поможет вам успешно применять ее на практике. Главное – собрать как можно больше информации, и тогда полученные показатели будут максимально достоверны.

ROI – заключительный этап модели Киркпатрика. По его итогам руководитель получает конкретные данные для вывода о ценности тренинга для компании. Но означает ли это, что данная модель является единственно верной? Конечно, нет! Всегда есть альтернатива – и ее варианты мы рассмотрим в следующей главе.

Золотое правило инвестора – не класть все яйца в одну корзину – в нашем случае означает необходимость владения несколькими методиками оценки. Да, мы подробнейшим образом рассмотрели модель Киркпатрика, но останавливаться на ней одной ни в коем случае нельзя – хотя бы из нормального человеческого любопытства, не говоря уже о прочих, куда более важных, причинах.

Как бы то ни было, но альтернативные модели оценки эффективности обучения получили свое развитие на фундаменте модели Киркпатрика – как говорится, зачем изобретать велосипед? В целом, в них нет практически ничего нового или не рассмотренного нами: методики описывают показатели эффективности до и после тренинга, оценивают ситуацию, в которой он проводится или анализируют сам процесс обучения. Другое дело, что происходить это будет несколько по-другому, чем при использовании модели Киркпатрика.

Итак, первая модель оценки.

Эта модель – одна из альтернативных методик для оценки эффективности проведенного тренинга. Если мы представим ее графически, то увидим, что состоит она из трех перекрывающихся сфер – этот комплекс специалисты часто называют аббревиатурой «ЗУН» (знания, установки, навыки).

Чуть ниже вы можете увидеть таблицу, в которой каждая из сфер расшифровывается более подробно.

Давайте остановимся и внимательно посмо-трим, что именно включа-ет каждая из них (рис. 7.1, таблица 7.1).

Начнем по порядку – с верхней (на ил-люстрации) сферы, ко-торая носит название когнитивной. Она вклю-чает в себя несколько подкатегорий, каждая из которых обозначает уро-вень развития сотрудни-ков, достигнутого в про-цессе обучения.

Рис. 7.1 «Таксономия» Блюма

Таблица 7.1 Категории модели «Таксономия» Блюма

1. Вспоминание информации. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: определить, назвать, описать, перечислить, сравнить, выбрать.

2. Понимание. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: обосновать, объяснить, обобщить, привести примеры, сделать выводы, спрогнозировать.

3. Применение на практике. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: сделать, использовать, модифицировать, продемонстрировать, решить.

4. Анализ. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: различить, указать, соотнести, разделить, выбрать, проиллюстрировать.

5. Синтез. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: обобщить, соединить, реорганизовать, создать, спланировать.