4. Ранее я уже говорил, что менеджеры чувствуют себя как рыба в воде, когда им приходится иметь дело с полной неопределенностью, со сложными, загадочными, мало упорядоченными системами. Теперь я могу представить доказательства этого. Дело в том, что все, что я до сих пор писал об использовании руководителями информации, предполагает, что их работа больше связана с действиями, чем с размышлениями. Подтверждениями этого являются также высокий темп их работы (перерывы редки, дела следуют за делами, без остановки); ее сжатость (свыше половины задач, которые выполняли мои исполнительные директора, занимали не более девяти минут в день); разнообразие деятельности (их рабочий день не имел каких-либо четких моделей); положительное отношение к прерыванию их деятельности (приостановка собраний; то, что они держали открытыми двери своих кабинетов); отсутствие рутины (регулярных запланированных контактов мало, решаемые вопросы крайне редко предусмотрены в процессе общего планирования).

5. Если бы можно было выделить наиболее важные из десяти основных ролей менеджера, описанных в одном из моих исследований, то лидер, связующее звено и лицо, решающее проблемы, были бы среди них несомненно. Как ни странно, но эти роли изучены и поняты меньше остальных. Лидер – роль, играя которую менеджер управляет своими подчиненными. Удивительно, но, несмотря на множество исследований в этой области, менеджеры и ученые по-прежнему практически ничего не знают о сути и природе лидерства; о том, почему одни люди ведут, а другие становятся ведомыми. Лидерство было и остается таинственным явлением, и модные общие словечки вроде «харизма» лишь подчеркивают наше невежество в этой области.

6. А теперь обратимся к нашему исследованию процессов принятия стратегических решений[23]. Тут тоже есть два аспекта – диагноз ситуаций выбора и структура конкретных решений, – которые выделяются среди других тем, и нам практически ничего о них не известно. Они стоят особняком еще по одной причине: это, судя по всему, два самых важных аспекта. В частности, диагноз является критическим этапом принятия стратегического решения, поскольку именно здесь происходит выбор направления данного процесса. Поэтому удивительно, что вопрос диагноза почти не упоминается в литературе по планированию и теории менеджмента, где внимание в большинстве случаев сосредоточено на формальной оценке конкретных альтернатив. И тут встает вопрос: где и как должен ставиться диагноз? Очевидно, что во тьме суждений, мнений и интуиции.

7. Еще один момент, который следует учитывать при исследовании процессов принятия стратегических решений, – наличие и огромное влияние целого набора изменчивых факторов. Процессы принятия стратегических решений постоянно прерываются, ускоряются либо замедляются в зависимости от требований времени; они вынуждены отклоняться от первоначально выбранного курса и входить в цикл. И именно с этими факторами меньше всего можно справиться с помощью упорядоченных, последовательных методик анализа. В итоге, несмотря на огромную важность, особенности учета влияния изменчивых факторов в научной литературе по менеджменту практически не упоминаются. Рассмотрим, например, вопрос распределения времени. Очевидно, что это важнейший аспект, о котором руководитель должен помнить всегда. Ни один менеджер не предпримет никаких действий, не обдумав предварительно последствия быстрого или медленного выполнения задания, мгновенного переключения на себя инициативы или некоторой задержки решения, чтобы впоследствии избежать возможных осложнений. Однако в ходе одного масштабного исследования литературы по менеджменту было выявлено, что из 183 книг не нашлось и десятка, в которых обсуждалась бы тема распределения времени[24]. Можно сказать, что менеджеры брошены на произвол судьбы и вынуждены в одиночку справляться с изменчивыми факторами, для чего просто необходимо уметь мыслить комплексно.

8. Когда перед руководителем стоит действительно важный выбор из ряда вариантов, как он его делает? Различают три основные модели выбора: анализ, суждение (умозаключение) и переговоры. Первая предусматривает систематическую оценку вариантов с точки зрения их последствий для заявленных организационных целей; вторая – это процесс, имеющий место в голове конкретного человека, принимающего решение; а третья заключается в проведении консультаций с разными людьми.

9. Обратимся, наконец, к нашему исследованию процесса выработки стратегии в организациях. Оно выявило, что данный процесс вовсе не такой упорядоченный, последовательный и систематический, как его представляют в большинстве книг и статей по планированию. Чаще всего он неупорядочен, прерывист, конвульсивен и происходит резкими рывками. Конечно, в процессе выработки стратегии существуют периоды стабильности, но есть и периоды постоянных изменений, движения на ощупь и глобальных, революционных перемен. С моей точки зрения, «стратегия» представляет собой промежуточный фактор, который служит связующим звеном между динамической внешней средой и стабильной операционной системой организации. Стратегия – это «концепция» того, как организация будет существовать в своей среде в течение определенного времени.