Диаграмма показывала Перу, что возможны три вида направлений перестройки: во-первых, оптимизация объемов производства, во-вторых, эффективность процессов и, в-третьих, эффективность сети связей. Он прочитал электронное письмо Бьорна:

Пер отвел взгляд от экрана. Ему не хотелось этого признавать, но Бьорн и Эрик, видимо, говорили дело. Вполне возможно, для успеха Oaty нужно нечто большее, чем превосходный отдел исследований и разработок. Взяв за основу схему Бьорна, Пер графически изобразил «досье» компании (см. рис. 11).

Схема подтверждала оценки Бьорна, Каролины и Эрика: инновации на высоте, связь с потребителями хорошая, а вот эффективность подкачала. Значит, иного решения действительно нет? Значит, нужно, как выразился Бьорн, «перестроить цепочку создания стоимости»? Создать специальную группу для анализа текущей ситуации и определить, что следует предпринять?

Пер питал к специальным группам и другим подобным «отрядам» почти такую же неприязнь, как к заседаниям. Он уже зримо представлял, как многочисленные консультанты примутся всех поучать и будут вести семинары по повышению эффективности. В то же время Каролина произвела на него очень хорошее впечатление. Она явно умела объединять людей и заставлять их интенсивно сотрудничать невзирая на организационные барьеры. Вот если бы она возглавила их усилия по улучшению логистики, тогда Пер вполне мог допустить, что задача будет решена эффективно и с минимальной потерей времени.

Психологическая ловушка состоит в уверенности, что «мы лучшие, мы успешные, а с нашим бизнесом все в полном порядке».

Нередко трудно решить, является падение итоговых показателей временным явлением, которое исчезнет само собой, или признаком ухудшения эффективности и конкурентоспособности. Нельзя менять общее направление из-за каждой выбоины на дороге или реагировать на каждое критическое замечание. Необходимо вести бизнес по намеченному курсу. Одна из причин успешности – умение преодолевать препятствия и следовать своим путем. У успешных людей естественным образом вырабатывается «толстокожесть», нечувствительность к слабым сигналам опасности. С пораженцами и паникерами нужно вести себя твердо. Чтобы сохранить энергию команды, следует оградить ее от отвлекающих моментов и постоянно напоминать: «Мы успешны, мы среди лучших, никаких существенных проблем у нашего бизнеса нет».

В Oaty Пер создал превосходный продукт и наблюдал, как крепнет и растет рынок компании, а пресса проявляет все большее внимание к компании. Их формула бизнеса явно работала. Значит, считал Пер, необходимо просто «быть начеку», выдавать продукт и адаптировать его для смежных рынков. Если Tesco не хочет играть вместе, это ее проблема.

Когда HSBC приобретала Marine Midland, CCF, а затем Household, руководители этих компаний не видели в своих бизнес-моделях сколько-нибудь серьезных изъянов. Они считали, что HSBC просто повезло купить их в трудный для этих банков момент. Со своей стороны, HSBC так стремилась расширить свое присутствие в США и континентальной Европе, что сохранение прежних топ-менеджеров приобретенных компаний казалось более чем приемлемой платой. Кроме того, руководство HSBC имело обширный опыт успешных приобретений и рассчитывало на свое умение решать проблемы. Критиков, преимущественно посторонних, слушать нечего: они не способны оценить общую картину.

При наведении порядка умная психология заключается в готовности сравнить ваше представление о состоянии бизнеса с мнениями других людей, знающих ситуацию из первых рук, и принять факты, в том числе самые неприятные.

Так, если ваша компания пережила длительный период интенсивного роста или сделала много приобретений, вероятно, она стала менее централизованной, возможно даже фрагментированной, а потому ее нужно приводить в порядок.

Когда Oaty начала поставки для крупных сетей, выявилась слабость ее логистики. К счастью для Пера, у него были тактичные советники – Бьорн, Эрик и Каролина, указавшие на необходимость наведения порядка, а сам он имел достаточно здравого смысла, чтобы выслушать их мнение и признать его правоту.

В истории HSBC и ее топ-менеджмент, и руководители опрометчиво приобретенных компаний пребывали в уверенности, что сделки безупречны, – хотя они явно противоречили апробированной формуле успешных приобретений этой банковской группы: покупать только ослабленные банки и назначать собственных доверенных менеджеров для проведения необходимых преобразований. Правда, когда неудачи продемонстрировали HSBC несовершенство принятых решений, руководство тут же сделало выводы и удачно подобрало опытных специалистов для исправления недостатков.

Стратегический секрет успешных преобразований – контроль затрат в сочетании с оптимизацией эффективности объемов производства, процессов и сети связей, а стремление к конкурентному превосходству видов деятельности, участвующих в цепочке создания стоимости.

Oaty предстояло значительно усовершенствовать схему логистики, позволяющую наладить надежные и экономически выгодные поставки таким крупным клиентам, как Tesco.

Руководство HSBC сознавало необходимость консолидировать и интегрировать организацию после периодов роста, обеспеченного приобретениями, чтобы использовать преимущества крупного масштаба, а не пасть его жертвой. Самый последний большой шаг – наведение порядка и создание единого банка с помощью стратегии «Семь опор» – в случае успеха позволит HSBC активизировать перекрестные продажи финансовых услуг на таком глобальном уровне, которому лишь немногие конкуренты могут соответствовать.