Международная транспортная компания после кризиса 2008 г. оказалась в сложных условиях ведения бизнеса. Как и многие другие предприятия отрасли, в течение нескольких лет перед кризисом она проводила агрессивную инвестиционную политику в расчете на экономический рост. После кризиса ей требовалось сориентироваться в изменившейся обстановке и сменить направление деятельности. Консалтинговая группа начала свою работу с опроса более чем 30 руководителей компании, понимая, что, скорее всего, они будут настроены пессимистично. Но оказалось, что дело обстоит намного хуже: налицо был полномасштабный кризис доверия к высшему руководству организации.

Испытывая некоторые опасения, консалтинговая группа представила первичный отчет по результатам проведения интервью на собрании ограниченного числа руководителей высшего звена. К их удивлению, мрачный отчет вызвал больше зевков, чем бурных эмоций. Высшее руководство посчитало результаты не заслуживающими внимания.

После собрания члены консалтинговой группы размышляли о такой необычной реакции. В любом случае результаты интервью были информативными и важными. Группа планировала озвучить их на грядущем стратегическом совещании с большим количеством участников. После такой реакции руководства они поняли, что необходимо найти более наглядный способ представления информации, чем просто слайдовая презентация. К счастью, в течение последующих недель группа придумала гениальный способ ознакомления с результатами интервью.

В первый вечер двухдневного выездного мероприятия, перед ужином, участники собрались в просторном холле отеля. Позади остался день, наполненный бурными дискуссиями, многие чувствовали себя уставшими. Однако в холле их ждал сюрприз: необычная инсталляция, похожая на интерактивный музейный экспонат, состоящий из восьми кабинок-радиостанций. Когда участники вошли в кабинки, то со всех сторон раздалось выразительное чтение отрывков из проведенных интервью. Но в эфире звучали не голоса респондентов, наиболее яркие моменты были зачитаны профессиональными актерами.

Выдержки из интервью, в которых участвовали присутствующие люди, нарисовали неприглядную картину. Тем не менее эксперимент оказал на удивление позитивный эффект. Так как комментарии озвучивались незнакомыми голосами, их невозможно было отождествить с конкретными людьми. Это дистанцирование позволило участникам по-новому осмыслить услышанную информацию.

На следующий день диалог проходил более оживленно. Темы, на которые еще вчера было наложено табу, сегодня поднимались открыто. Наконец группа была готова к обсуждению спорных вопросов (опора 7). При наличии общей платформы участники смогли приступить к работе.

И наконец, при создании общей платформы вам необходимо учитывать тип группы, с которой вы имеете дело. Ее участники постоянно работают вместе? Или они незнакомы друг с другом?

При работе с группой, участники которой хорошо знают друг друга, очень важно разобраться в сложных взаимоотношениях между ними, так как это неизбежно влияет на формат взаимодействия внутри группы. Кроме того, созданная вами платформа может действовать еще в течение длительного времени после окончания совещания. В случае работы с целевыми группами приемлемо создание более легкой платформы, которая просуществует два-три дня. При работе с комбинацией предыдущих двух групп целесообразно подумать об установлении контакта между участниками из устоявшейся группы и теми, кто пришел извне.

Как только группа будет уверенно стоять на общей платформе, настанет пора встряхнуть ее. Как и все инновации, креативные идеи и неожиданные решения появляются в результате образования новых комбинаций. Необходимо отойти от устоявшихся идей, чтобы прийти к чему-то новому. Инновациям сложно появиться на свет без борьбы мнений и конфликта.

В большинстве организаций принято избегать конфликтных ситуаций. Но в некоторых, наоборот, приветствуется борьба мнений. В этом случае люди обычно либо высказывают свое мнение, либо мысленно готовятся продолжить дебаты, при этом почти не слушая друг друга. Эти две крайности могут быть в равной степени фатальны для совещания. В то время как избегающие конфликта группы склонны утопить стратегическое совещание в любезностях, группы, приветствующие борьбу мнений, душат его спорами.

Существует лучший способ обсуждения сложных и спорных вопросов. Рональд Хейфец называет его «дирижировать конфликтом». Мы предпочитаем термин «управляемый огонь». Можно провести аналогию с управляемым пожаром, который специально разжигают службы пожарной охраны для защиты и заботы о лесных экосистемах. Время от времени лесам необходим огонь для очистки от валежника и создания благоприятной среды для роста растений. При соблюдении всех условий умело разведенный пожар способствует возрождению лесов, не грозя превратиться в бедствие. В областях, где не устраивают управляемых пожаров, возгорания происходят нечасто, но если уж случаются, то принимают характер катастрофы.

В большинстве случаев при проведении стратегической сессии для появления новых, прорывных идей целесообразно запустить процесс управляемого горения. Ниже приведены восемь способов того, как можно обсуждать «легковоспламеняющиеся» проблемы и при этом дистанцироваться от пышущего от них жара. Эффективный подход обычно заключается в сочетании приемов, так что будьте готовы составить свою собственную комбинацию, подпитывающую (или гасящую) огонь.

При запуске процесса управляемого горения необходимо осознать, требует ли ситуация подбросить топлива в огонь или, наоборот, усмирить пламя.

Помните Нила Гриммера, генерального директора компании по продаже продуктов детского питания Plum Organics? Он решил «добавить жару» в сфере конкурентоспособности компании. Совет директоров компании был в курсе существующей проблемы, но не осознавал, насколько она неотложна. В сложившейся ситуации Нил применил игровую методику (прием 3), которая заставила членов совета директоров поставить себя на место конкурентов компании (прием 5).

Представьте, что вы входите в состав совета директоров Plum Organics. Во время совещания Гриммер обращается к вам с вопросом: «Если в этом году мы успешно достигнем плановых показателей экономического роста, то как, по вашему мнению, отреагирует Gerber?» Поскольку вы внимательно следите за ситуацией на рынке детского питания, у вас, несомненно, найдется, что сказать по этому поводу.