Каждый, кто углублялся в тему хоть ненадолго, неизбежно попадал в ловушку «проклятия знаний»: чем более осведомленными вы становитесь, тем быстрее забываете, что значит не знать то, что вы уже знаете. При подготовке к стратегическому совещанию это «проклятие» может начать действовать в полную силу. Вам будет сложно поставить себя на место участников и легче попасть в ловушку – организовать совещания таким образом, что будет иметь смысл для вас, но не для других.

К счастью, «проклятие знаний» можно преодолеть – но только если вы найдете время и прежде всего постараетесь понять вашу аудиторию. Помните историю Пьера Вака? Его первые попытки привлечь менеджеров Shell к сценарному планированию закончились полным провалом. И хотя его команда провела отличное исследование, их презентации сценариев о будущем бизнеса не получили должного отклика. Но Вак сделал важный вывод: каждый проект надо начинать с исследования образа мышления и точек зрения менеджеров, и только потом приступать к созданию альтернативных сценариев, используя полученную информацию. Когда Вак начал разрабатывать свои сценарии, принимая во внимание образ мышления и систему мировоззрения менеджеров, результаты существенно улучшились.

Вак сделал для себя одно важное открытие – люди более восприимчивы к новым идеям, которые раздвигают границы их представлений, чем к тем, которые вступают в противоречие с ними. Ваши участники, несомненно, придут на совещание со своими устоявшимися взглядами – часто скрытыми, не обозначенными четко. Если вы заранее не определите их и не примете во внимание, то неизбежно возникнет конфликт между ними и той концепцией, которую вы тщательно разработали перед началом совещания.

Поэтому, продумывая содержание стратегического совещания, нужно одновременно принимать во внимание образ мыслей участников, т. е. пытаться сделать то, что сделала команда Вака: усердно работать над тем, чтобы понять точки зрения участников, прежде чем разрабатывать свои предложения. Это также означает необходимость заблаговременно обсудить ваши идеи с несколькими ключевыми фигурами, чтобы заручиться их поддержкой. Когда вы выносите предложения, которые раздвигают (а не нарушают) границы представлений участников, появляется хороший шанс «завязать» отношения, заложив прочный фундамент для стратегического совещания.

Очень часто группу, столкнувшуюся с адаптивной проблемой, призывают «мыслить незаурядно» – это избитая фраза, которая не содержит в себе какого-либо полезного руководства к действиям. Чтобы найти креативное решение, вам нужно помочь вашей группе взглянуть на уже знакомые им проблемы с разных точек зрения и под разными углами. Другими словами, вам нужно, чтобы они искали решение в ситуациях, отличающихся от тех, к которым они привыкли.

Есть много способов достижения этой цели, и мы будем рассказывать о них на протяжении всей книги. Проведение военных игр – таких, например, как «Битва за детское питание» Нила Гриммера. Другие варианты включают в себя сценарное планирование, моделирование и разыгрывание ролей, скажем, роли специфического заказчика, который сморит на проблему со своей точки зрения.

Вот один из способов, который, на наш взгляд, отлично сработал. Представьте, что вам нужно подготовить стратегическое совещание для руководителей сети розничных магазинов одежды, которая стабильно несет убытки от продаж в бутиках и через интернет-торговлю. Вы хотите помочь им найти креативные решения, но они боятся, что могут снова вернуться к стандартным подходам. Один из способов разбудить фантазию – это разработать новый собственный логотип в стиле знаменитых брендов, таких как Google, Apple и Starbucks. А затем попросить участников мыслить с учетом новой ситуации.

Как бы странно это ни звучало, но когда вы видите название своей компании, «переливающееся» яркими красками наподобие логотипа Google, это будоражит воображение.

Что бы сделала компания Google, чтобы решить вашу самую трудную стратегическую проблему?

Возможно, совсем не то, что пытались сделать вы. При изменении ситуации обычно людям в голову приходят более интересные идеи, чем если бы они пытались их найти, мысля стандартно в привычных рамках – или размышляя в ситуации без ограничений, что выглядит очень привлекательно, но абсолютно не работает на практике

Большинство стратегических совещаний построено вокруг нескольких ключевых моментов, трех или меньше. Привлечение участников к рассмотрению большего количества важных аспектов, безусловно, приведет к неразберихе. При выборе этих ключевых моментов самое главное – направить внимание группы в одну и ту же точку и убедиться в том, что все участники собирают один и тот же пазл.

Эта «точка» может представлять собой вопросы, броские фразы и метафоры, визуальные схемы и истории. Некоторые формы чаще используются для достижения определенных целей: вопросы обычно или расширяют, или сужают точки зрения участников, в то время как визуальные схемы помогают увидеть четкие контуры проблемы. Большую часть этой главы мы посвятим рассмотрению этих различных форм.