Правило № 5. Уточните, что необходимо решить сейчас и какое решение можно отложить

Я стараюсь найти что-то ценное везде, где представляется такая возможность. В 1999 году я присутствовала на выпускном моей младшей сестры Стейси, которая оканчивала Уортон. На этом мероприятии Роберт Рубин, бывший глава «Голдман Сакс» и секретарь казначейства при президенте Клинтоне, произносил речь. Мне нравятся хорошие официальные выступления. Из этих речей я всегда могу почерпнуть что-нибудь ценное, будь то хорошая цитата, изящная шутка или какая-то умная мысль. Даже если в моем арсенале останется что-то одно, я, безусловно, почувствую себя богаче.

В тот день Боб Рубин рассказывал о своей карьере. Честно говоря, день был не самый удачный. Большинство слушателей, не имеющих отношения к Уолл-стрит, были явно разочарованы выбором ораторов. Кроме того, в Филадельфии стояла страшная жара при необычайно высокой влажности. Все мое семейство собралось в зале, а это сродни стихийному бедствию. Ничто не может сравниться с тысячами родственников, собравшихся на Поле Франклина, выискивающих среди толпы ту единственную черную шапочку, ради которой они сюда пришли.

Однако я в тот весенний день 1999 года могла расслабиться, поскольку после бурного 1998 года наш портфель ценных бумаг значительно увеличился. В экономике наблюдалось оживление, занятость была стабильной, и самой большой угрозой представлялась проблема Y2K[7].

Разумеется, я внимала каждому слову Рубина. Это было похоже на то, как если бы я сидела у ног мастера моей финансовой вселенной, и не имело никакого значения, насколько поучительным было его выступление. Я не пропускала ни единого слова, и все ради одной жемчужины. И наконец, он это произнес – нечто необычайно глубокое и важное для меня, но, думаю, большая часть аудитории пропустила эти слова мимо ушей. А сказал он следующее:

Прежде чем принимать серьезное решение, выжидайте как можно дольше.

Теперь эти слова не кажутся такими поразительными, но именно они заставили меня кое-что осознать. Далее Рубин пояснил: смысл паузы в том, что в течение этого периода у вас может появиться дополнительная информация, которая упростит принятие решения. Эта пауза ни в коем случае не роднится с откладыванием или нерешительностью. Это сознательный подход к подготовке, составлению плана и точному пониманию того, какое решение необходимо принять и когда. Да просто здравый смысл! Наверное, поэтому азбучные истины столь полно отзываются в нас. Словно вы всегда знали их, хотя и не осознавали раньше.

Вполне вероятно, позиция Рубина «выжидать-как-можно-дольше» противоречит здравому смыслу, желаниям ваших коллег или босса, однако именно она предоставляла Рубину необходимую ясность, а также возможность принять решение только в момент абсолютной готовности к этому.

С тех пор и до настоящего момента я уверена, что нет ничего страшного, если вы скажете: «Давайте обсудим это, когда придет время». Умение не принимать преждевременное решение является признаком зрелости. Юрист сказал бы так: «Вопрос не созрел для судебного решения», подразумевая, что нет необходимости решать проблему сегодня. Иногда отложить решение на день, месяц или год означает проявить мудрость.

Выкроив время, чтобы рассмотреть подробный список решений, вы вдруг замечаете, что последние несколько пунктов подвергаются короткой и быстрой «расправе» и решения порой принимаются по принципу: «Давайте пойдем на компромисс» или «Я слишком устал, чтобы спорить с вами». Такое положение дел никому не пойдет на пользу, и менее всего – организации или серьезным отношениям. Уклонение от принятия решения, когда это необходимо, не является выходом, поскольку вы часто исключаете некоторые опции. Однако можно отложить принятие несрочного решения, и это, безусловно, будет правильным вариантом.

Я помню, как передо мной встал вопрос, нужно ли нам нанимать новых сотрудников. Фонд рос, соответственно рос бумажный поток, увеличилось также и число офисных обязанностей. Эта часть решения казалась ясной.

Проблема заключалась в том, что арендуемые нами помещения не могли вместить большее число сотрудников, что влекло за собой необходимость принятия другого решения: что делать с нашим нынешним офисом и где найти новое помещение. Вслед за этим возникал вопрос, на какой срок следует подписывать договор о новой аренде, и в конечном итоге вопрос о том, как долго мы будем работать вместе с моим партнером, исходя из чего следовало заключать договор на пять или десять лет.

Изучая древо решения, мы рассматривали каждую ветвь. Мы нуждались в дополнительной помощи – это было ясно. Мы были готовы найти новое помещение, хотя на это требовалось немало времени. Но мы не были готовы или не хотели ответить на вопрос, сколько времени будет существовать наша фирма, по крайней мере, под нашим руководством.

Учитывая эту неопределенность, мы могли бы договориться об аренде помещения на средний срок с условием его продления в случае необходимости. Это обошлось бы нам дороже, чем долгосрочная аренда (а может, и нет, так как в то время рынок был достаточно разогрет), но мы предпочли заплатить еще немного больше и держать варианты открытыми. А впоследствии мы сможем вернуться к вопросу о том, как долго хотели бы продолжать совместную работу.

СПРОСИТЕ СЕБЯ…

♦ Могу ли я принять решение прямо сейчас? Возможен ли сдвиг в лучшую сторону, не важно, как скоро?

♦ Могу ли я принять предварительное решение и отложить окончательную оценку до действительно крайнего срока (ведь, согласно принципу Боба Рубина, за это время может поступить новая информация)?

♦ Этот крайний срок определяется внешними обстоятельствами? Если нет, то каков ваш крайний срок?

♦ Можете ли вы отложить принятие этого решения – интеллектуально и эмоционально?

♦ Какова альтернативная стоимость непринятия решения? В экономических терминах альтернативная стоимость – это возможность, которой жертвуют, когда делается альтернативный выбор. В терминах принятия решения это стоимость отсрочки. Не станет ли непринятие решения бременем для вас и вашей команды? Не потеряете ли вы некоторые возможности, открытые для вас сейчас? Например, вы встречаете интересного кандидата, который мог бы присоединиться к вашей фирме, но вы не уверены, что в данный момент вам необходима дополнительная рабочая сила. А вдруг другая компания перехватит этого специалиста? Будете ли вы сожалеть об этом?

Правило № 6. Сократите ваши потери

Наверное, это один из самых важных уроков, который я усвоила не только в инвестировании, но и в жизни. Я не принимала во внимание это правило бессчетное количество раз, но его обязательно нужно запомнить. У инвесторов есть поговорка: «Ваша первая потеря – ваша лучшая потеря», которая означает, что, понеся небольшие убытки вначале, вы, возможно, заключите свою лучшую сделку. Когда сорвалась наша сделка с «Юнайтид Эйрлайнс», акции упали в цене с примерно $280 до $230. Это дорого обошлось нам, но поскольку мы реагировали слишком медленно и в нас все еще теплилась надежда, мы продолжали торговаться до тех пор, пока цена не упала до $160. Тот второй шаг обошелся нам слишком дорого.