11. Постоянная практика прагматичной работы над ошибками по каждому проекту.

12. Открытая и всем понятная система санкций в случае ошибок или нарушения условий трудовых договоров.

У социальных предприятий есть дополнительные возможности для мотивации сотрудников: это миссия предприятия. Сознание того, что ты участвуешь в работе, которая напрямую помогает конкретным людям, и ты можешь увидеть этих людей и увидеть результаты своего труда – это очень мощная мотивация, и она действует не только в отношении самого социального предпринимателя, но и столь же эффективной она может быть и для наемных сотрудников.

Кроме того, при одинаковой зарплате, предлагаемой коммерческими и социальными предприятиями, как раз социальная миссия, грамотно разъясненная в ходе конкурса по отбору персонала, может стать весомым фактором для привлечения специалистов, сочувствующих целям организации. Таким образом, формируется лояльная команда, а дальше задача руководителя – развивать эту мотивацию, ставя перед сотрудниками не только экономические, но и социальные цели, рассказывая о достигнутых результатах всему коллективу, давая каждому сотруднику понимание его уникального вклада в достигнутый результат.

Однако отдельные социальные предприятия могут испытывать и дополнительные трудности по сравнению с коммерческими предприятиями. Эти трудности возникают в связи со спецификой решаемой социальной проблемы: например, предприятия, создающие рабочие места для инвалидов, должны учитывать специфику социальной изоляции, в которой длительное время находились люди с ограниченными возможностями, и создавать механизмы обучения и постепенной психологической, социальной адаптации сотрудников-инвалидов к требованиям современных бизнес-процессов. Нужно принимать во внимание и оценивать готовность потенциального сотрудника с ограниченными возможностями работать, потому что бывают кандидаты с явно иждивенческими настроениями. Очень помогает в таких коллективов наличие у руководителя ярко выраженных качеств дипломата.

Еще одной трудностью является то, что социальные предприниматели демонстрируют бо́льшую увлеченность своей идеей, нежели коммерческие. Поэтому им сложнее отойти от оперативного управления предприятием и организационной текучки. Но, с другой стороны, заинтересованность в решении социальной проблемы побуждает предпринимателей заниматься развитием, продвигать и тиражировать свою социальную бизнес-модель, и это является столь же мощной мотивацией для социального предпринимателя развивать и масштабировать свое дело, как и в случае коммерческой организации – мотивация увеличения прибыли и доли рынка.

Таким образом, социальное предпринимательство предлагает модели управления персоналом, способные обеспечить социальному предпринимателю высокую конкурентоспособность в рыночной среде.

При создании социального предприятия требуется решение следующих ключевых задач в сфере управления персоналом:

1. Поиск необходимого персонала, в том числе, возможно, и волонтеров;

2. Выбор наилучших кандидатов из имеющегося предложения на рынке;

3. Адаптация персонала с целью максимально быстрого включения сотрудника в работу;

4. Выработка стратегии, а также ее последовательная реализация по мотивации, делегированию и контролю деятельности каждого сотрудника.

Какие же инструменты используют предприниматели для реализации каждой из поставленных задач?

1. Для поиска необходимого персонала используется прежде всего грамотно составленная заявка на поиск персонала. Заявка помогает структурировать мысли и представления самого предпринимателя о том, какого специалиста он ищет, а также позволяет сделать поиск персонала максимально эффективным и изначально исключить тех кандидатов, которые не соответствуют необходимым требованиям, но могут счесть эту работу подходящей для себя в том случае, если объявление о вакансии составлено неопределенно. Именно на основе заявки составляется объявление о вакансии. Кроме того, заявка помогает:

• поставить цели (какую функцию должен выполнять сотрудник, каких целей должен достичь);

• сформулировать желательную мотивацию сотрудника;

• сформировать основу должностной инструкции;

• подготовить механизм адаптации и включения нового сотрудника в бизнес-процессы;

• понять, сколько времени придется тратить на обучение нового сотрудника.

В заявке на подбор сотрудника должны обязательно содержаться следующие элементы:

• должность;

• количество сотрудников;

• должностные обязанности;

• образование;

• профессиональные навыки, опыт, компетенции;

• прочие требования (пол, возраст, район проживания и т. д.);

• система вознаграждения.

Кроме того, уже для целей эффективного отбора персонала стоит определить список профессиональных, интеллектуальных, межличностных и мотивационных факторов, которые являются ключевыми для данной должности.

К интеллектуальным компетенциям относят способность быстро воспринимать большие объемы информации, быстро анализировать ситуацию, организованность, обучаемость и т. д.

К межличностным факторам – способность адаптироваться к меняющейся ситуации, способность работать в команде, проявление такта и дипломатичности в трудных ситуациях и т. д.

К факторам мотивации – настойчивость и последовательность в преодолении трудностей, готовность взять на себя дополнительную ответственность, понимание профессиональных задач и заинтересованность в выполнении обязанностей и т. д.

2. Для выбора наилучших кандидатов из имеющегося предложения на рынке используется прежде всего такой инструмент, как структурированное интервью. Структурированное интервью, как можно понять из названия, отличается от обычного интервью с кандидатом тем, что имеет четкую выверенную на практике структуру, позволяющую добиваться наилучших результатов при рекрутинге. В структурированном интервью можно выделить следующие этапы:

• установление контакта;

• оценка профессиональных навыков (работа с резюме, вопросы по предыдущей работе, конкретика);

• оценка профессиональной мотивации;

• презентация компании;

• получение обратной связи от кандидата;

• обсуждение дальнейшего взаимодействия после собеседования;

• составление управленческого прогноза;

• принятие управленческого решения.

Последние два этапа проходят уже после непосредственного интервью с кандидатом.

Из всей этой последовательности действий наибольшие сомнения у нанимателя всегда вызывает оценка профессиональных навыков и мотивации сотрудника.

Психологи считают, что, анализируя поведение человека в конкретных ситуациях в прошлом и то, как он справляется с производственными и личными проблемами, можно получить правильные и близкие к действительности выводы, предсказать поведение человека в будущем. Это утверждение является основой метода проведения собеседования по принципу поведенческой компетенции.