Продавцу в таком случае гораздо сложнее узнать, что послужило причиной успеха или провала. Вам может просто позвонить секретарь и сообщить результат. Если потерпели неудачу, обязательно уделите время выяснению причин. Извлеките уроки.

Экспертное принятие решений

Назначенный сотрудник принимает решение с учетом разных точек зрения. Он консультируется с коллегами, обладающими экспертными знаниями. В результате может победить меньшинство, приведя доводы, с которыми все будут считаться (например, эти люди являются конечными пользователями данного продукта или обладают особым опытом).

Стратегия проникновения

В принятии решения о выборе поставщика в среднем участвуют 5–7 человек. Встречаться с каждым по отдельности или собрать всех в одном месте и в одно время? Здесь у нас есть два варианта.

Рассказ участника тренинга Звоню клиенту, с которым у меня хорошие отношения. Договариваюсь о продающей презентации для тех, кто вовлечен в принятие решения. Собираю всех вместе, чтобы презентовать предложение один раз профессионально вместо того, чтобы семь раз объяснять «на ходу».

Этот подход помогает сэкономить время. Однако иногда нужно действовать с точностью до наоборот.

Рассказ участника тренинга

Мне нужно было презентовать продукт, вызывавший горячие споры между финансистом и пользователем. Если бы пригласил на продающую презентацию сразу всех и без подготовки, неизвестно, как среагировала бы аудитория и что из этого вышло бы. Поэтому специально заранее встречаюсь с каждым из участников. Вкратце обрисовываю им суть предложения, узнаю мнение, учитываю пожелания. Моя цель в данном случае – чтобы продающая презентация не стала для них неожиданностью.

Пять действующих лиц, участвующих в принятии решений

Ими могут быть разные сотрудники, или один человек может одновременно совмещать несколько ролей. В любом случае важно понимать истинную мотивацию людей, сидящих перед вами в аудитории.

Владелец;

Корпоративный бюрократ;

Закупщик;

Пользователь;

Эксперт.

Все определения условны и даны для того, чтобы вы быстрее сориентировались, с кем имеете дело. Понятно, что в корпоративной фауне гораздо больше действующих лиц, но нас интересуют ее типичные представители.

Чтобы адекватно оценивать, что происходит внутри компании, нужно уметь видеть моменты, обусловленные именно корпоративной жизнью. Отличать скорлупу от ядра. Различать под приглаженной личиной Корпоративного бюрократа с дипломом MBA его истинное лицо. У каждого типа – свои правила жизни, привычки, склонности, мораль. Исключения, конечно, есть и всегда будут. Наша задача – увидеть за деревьями лес.

Владелец

Собственник. Хозяин бизнеса, принимающий активное участие в управлении. Карман компании – его карман. Несет все риски своего бизнеса. Его успех часто зависит от способности находить свой путь и быстро внедрять новое.

Ключевой мотив – не столько прибыль и не столько богатство, сколько свобода

Цель Владельца – постоянный доход без необходимости иметь начальника. Четыре его «хочу», которые превалируют вне зависимости от типа бизнеса:

– командовать самому;

– делать так, как хочет он;

– быть независимым и уникальным;

– полностью все контролировать.

Владелец лишен всего лишь одной черты характера, которой должен обладать каждый наемный сотрудник: быть готовым выполнять чужие распоряжения, даже думая, что руководитель не прав. Поэтому он не приемлет никакой формы контроля над собой. Владелец не хочет делать то, что вменяется в обязанность наемным сотрудникам:

отчитываться о результатах;

объяснять свои действия;

получать одобрение своих решений;

появляться на рабочем месте в определенное время;

работать с руководителем, чьи способности не лучше его собственных;

учитывать полномочия других людей.

Быть рядовым игроком в команде противоречит складу его характера. Именно желание личной независимости побудило когда-то Владельца начать собственный бизнес.

Основной страх – потерять контроль над бизнесом

Боится, что значительный рост бизнеса превзойдет его способность к управлению. Управление бизнесом для него – ручная работа. Это причина, по которой Владелец редко использует какую-либо понятную управленческую стратегию, он чаще склоняется к ручному стилю управления. Он привык бороться на расстоянии вытянутой руки и только с проблемами, требующими мгновенной реакции, жизненно важными для личной независимости. Управляет директивно, участвует лично. Хочет улучшения контроля, не требующего большей вовлеченности с его стороны. Ищет решение, которое не будет связывать ему руки в дальнейшем. Слишком занят, чтобы следить за каждой деталью. Он выберет продукт, который не требует чересчур много времени и внимания. Он хочет, чтобы вы сами позаботились о внедрении и установке.

Если бы только можно было, не купил бы ни одного продукта, не разработанного на 100 % для специфики бизнеса. Часто от него можно услышать:

– Это неприменимо к нашей ситуации!

– У нас другой бизнес, у нас своя специфика.

Вот что он подразумевает: «Я уникален, но вы этого, как я вижу, не понимаете». Хотите стать идеальным поставщиком в его глазах? Покажите, что можете выполнить особые, уникальные требования. Возможно, у вас не так много возможностей, чтобы для каждого делать исключение. Но отнеситесь к этому как к тесту «Свежевыжатый апельсиновый сок». Владелец с подозрением относится к продавцам из-за того, что они не признают его уникальности и особых потребностей. Владелец хочет иметь дело только с теми, кто проявляет гибкость и учитывает его желания.

Корпоративный бюрократ

Его задача – сохранять существующее положение вещей. В противном случае его называют кризис-менеджером. Ему платят за то, чтобы организация не отклонилась от намеченного курса. Для него принятие решения о закупке похоже на таможенный досмотр новых идей. Он должен всеми силами удерживать компанию от хаотических изменений.

Ключевой мотив – избежать проверки результатов деятельности Взять на себя ответственность за неправильное решение означает «карьера-харакири». Корпоративный бюрократ предпочтет решение, которое не придется защищать или объяснять в будущем. Его позиция внутри компании диктует этот мотив. В отличие от Владельца, который ни перед кем не отчитывается, Корпоративный бюрократ отвечает за свои действия и решения перед другими. При выборе поставщика на него давят с трех сторон начальство, руководители смежных подразделений и подчиненные. Его карьера зависит от способности достичь согласия с руководителями других подразделений, с начальством и получить поддержку от подчиненных.

Стратегия наименьшего риска

Почему иногда решения Корпоративного бюрократа имеют мало общего с измеримыми показателями эффективности? Выбранный продукт символизирует его личное, осязаемое решение, которое в дальнейшем может отразиться на нем лично. Поэтому, во-первых, небольшим или неизвестным компаниям он предпочтет «давно проверенных и зарекомендовавших себя» поставщиков с громкими именами и репутацией. Иногда успех зависит только от того, у какого поставщика самые лучшие шансы на то, что его одобрят все вовлеченные в процесс участники: даже если качество продукта ниже среднего или цена завышена, он по крайней мере выглядит безопасно. Во-вторых, Корпоративный бюрократ ищет баланс между ролью лидера и серого кардинала. Для него важно участвовать в принятии важных решений, но при этом ему не обязательно вслух заявлять об этом. Благоразумнее и безопаснее принимать решение на совещаниях. Ответственность размывается. Нет нужды нести единоличную ответственность за принятое решение, если оно вдруг окажется ошибкой. Поэтому для него так привлекательны такие понятия, как «командная работа» и «консенсус».