возможность более эффективного подключения большего количества домов – даже ценой своих амбиций в том, что касалось контроля.

Если выйти за рамки стратегии, то построение экосистемы требует и определенных изменений в вашей организации. Старая ее часть – которая приносит доход в настоящее время – будет стремиться удержать инновации под контролем компании и относиться к комплементаторам с подозрением, в то время как новые подразделения должны быть ориентированы вовне. Крупные компании часто разделяют эти структуры, воспринимая свою старую основу как инертный супертанкер, гарантирующий сохранение прибыли, и надеясь на то, что небольшой флот новых «скоростных катеров», часть которых будет заниматься управлением экосистемами, сможет вывести организацию вперед. Так, например, банки и страховые компании часто пытаются сохранить свои традиционные структуры и ИТ-системы в надежде, что немногочисленные дополнения смогут втащить их в цифровую эру экосистем. Но, чтобы достичь успеха, экосистемы должны быть лучше согласованы с базовой деятельностью.

Появляются новые организационные структуры, которые больше подходят для решения всех этих задач. Один из удачных примеров – модель Rendanheyi китайского производителя Haier. Ее структура представляет собой целый ряд независимо управляемых «микропредприятий», не все из которых принадлежат самой компании. Подразделение ИТ обеспечивает обмен данными и информацией между всеми остальными, и каждая такая единица становится в определенном смысле внутренней экосистемой с достаточно прозрачными границами, что позволяет компании в целом позиционировать себя в более широкой экосистеме.

5. Сколькими экосистемами вы должны управлять?

Некоторые успешные «дирижеры» управляют целым рядом синергетических экосистем, каждая из которых покрывает свою часть бизнеса и по-своему обеспечивает путь к экспансии.

Китайский гигант Alibaba вырос благодаря созданию расширяющегося набора связанных экосистем. Он начал с одного рынка и затем перешел на другие, накопив достаточно информации о потребителях и отточив свое понимание их нужд. Сначала существовала оптовая торговая площадка 1688.com, затем была создана площадка для С2С-транзакций Taobao, экосистема для независимых продавцов TMall и, наконец, платформа для продаж и маркетинга Juhua-suan. Кроме того, Alibaba владеет частью Ant Financial – самой дорогой в мире финансово-технологической компании, цель которой – «расширение своей экосистемы через проникновение все большего числа потребительских сценариев в повседневную жизнь».

Наиболее очевидное последствие такой динамики – растущее доминирование в национальной электронной торговле и услугах небольшого числа организаций. В Китае с Alibaba конкурируют почти равные ей по размеру и во многом схожие с ней Tencent и Baidu. Их западные эквиваленты – Google, Apple, Facebook, Amazon и Microsoft. Стремясь обеспечить единый сервис, эти компании захватывают все больше секторов, часто с помощью таких интерфейсов, как голосовые помощники, которые воспринимаются пользователями весьма органично. Транспортные компании делают примерно то же самое. Расширение Uber (Uber Eats и все прочие предложения компании) демонстрирует ее стремление интегрировать разнообразные экосистемы и управлять потребительским интерфейсом. Такие компании из Юго-Восточной Азии, как сингапурская Grab и индонезийская Go-Jek, также начали продвигаться в сектор платежей, намереваясь стать незаменимыми для конечного потребителя.

Как недавно отметили Марко Янсити и Карим Лакхани, подобные компании-хабы становятся опасными стратегическими узкими местами, которые способны направить львиную долю прибыли в свои карманы. Хотя может показаться, что будущее принадлежит крупным, устоявшимся компаниям с огромными ресурсами и технологическим мастерством, более мелкие новички (такие, каким была Alibaba меньше 20 лет назад) и нетехнологические компании тоже обладают определенным потенциалом. Китайский конгломерат страховых и финансовых услуг Ping An начинал с накопления технологических знаний и очень быстро сумел вторгнуться в смежные области – от здравоохранения до образа жизни, – в процессе став самой дорогой страховой группой в мире. Это стало возможным благодаря созданию таких сфокусированных экосистем, как Ping An Good Doctor, которая с помощью ИИ и обычных врачей предоставляет медицинские консультации, и Ping An Haofang, крупнейшей в Китае платформы по сделкам с недвижимостью. Кроме того, Ping An инвестировала в Autohome, крупнейшую китайскую платформу по продаже подержанных автомобилей, и в индустрию развлечений через союз с Huayi Brothers. Затем компания объединила эти вертикали с некоторыми из собственных подразделений, в том числе Ping An Bank и страховым бизнесом Zhong An, для создания учетной записи PingOne – предложения, которое призвано охватить все взаимодействия с клиентами.

Для комплементаторов разные экосистемы предоставляют разные пути на рынок – и большинство интеграторов являются комплементорами в экосистемах своих же конкурентов (вы можете найти Microsoft Word в Android, Google Maps в Apple, ПО Apple в системах Microsoft и т. д.). Компании выбирают экосистемы на основании того, что может предложить каждая из них, каковы затраты на повторное развертывание в других экосистемах и насколько выгоден кросс-экосистемный доступ к потребителю.

Роль компании в одной экосистеме может стимулировать ее участие (или управление) в другой, и пространство для стратегического планирования здесь огромно. Samsung, крупнейший пользователь экосистемы Android (он продает более 40 % телефонов с этой ОС), пригрозил создать собственную конкурирующую операционную систему, если Google не пойдет на определенные уступки. Компании достигли компромисса, однако продолжают конкурировать за такие функции, как цифровой помощник, и яростно оспаривать границы своих экосистем. В будущем подобные стратегические взаимодействия между компаниями и связанными с ними экосистемами станут только усиливаться.

От частной выгоды к общественному благу

Усиление конкуренции экосистем требует не только новых стратегических схем и организационных моделей; оно серьезно влияет на политику и законодательство. В частности, растущий успех интеграторов и их способность стать всемогущими «дирижерами» в экосистемах, которых становится все больше, поднимают серьезные вопросы о новой форме рыночной власти.

Правительства должны найти баланс, который одновременно поддерживал бы здоровую деловую среду и защищал их общества. Пока слишком сложно сказать однозначно, каким именно он должен быть. Быстрый рост многих китайских компаний обусловлен их неограниченным доступом к данным, в то время как в Европе подобная деятельность очень жестко регламентируется. Будет ли это тормозить экономический рост в Европе по сравнению с Китаем? Возможно, однако европейцы могут счесть, что это того стоит, если принять во внимание социальные преимущества защиты личных данных.

Какие бы социальные приоритеты ни устанавливались каждой страной, все они должны изменить аналитические основы законодательства о конкуренции, которые с давних пор были сфокусированы на управлении долями рынков отдельными компаниями. Как говорится в последнем отчете Казначейства Великобритании, нам требуется скорректировать подход к конкуренции и регуляции. В частности, необходимо изучить условия взаимодействия в экосистемах – то, как организаторы и интеграторы используют свои полномочия, какими данными о клиентах владеют и как взаимодействуют с комплементаторами. Существует всего одна Apple, но два миллиона разработчиков приложений. Судьба комплементаторов может иметь гораздо более далеко идущие социальные последствия, чем успех или неудача организатора, и, планируя новые законодательные меры, мы должны учитывать управление экосистемами,