правила участия в них и благополучие множества более слабых де-факто комплементаторов. Кроме того, мы должны задаться вопросом, насколько стремление компаний к расширению своего охвата и контролю над все более широким спектром деятельности ограничивает конкуренцию. В этой связи необходимо очень тщательно изучить сделки по слиянию и поглощению в экосистемах.

Решая эти задачи, законодатели должны избежать ловушки обращения со всеми появляющимися экосистемами как с коммерческими монстрами, требующими жесткого контроля. Экосистемы могут открыть новые пути для построения мостов между частной выгодой и общественным благом. Портфолио циклической экономики CoLab от компании IDEO помогает компаниям текстильной и пищевой промышленности находить способы повторного использования ресурсов и снижения количества отходов. My Local Token от Traipse создает локальные цифровые валюты для американских пригородов, что укрепляет связи между местными жителями и туристами с одной стороны и местный бизнес – с другой. Velocia создает экосистему поощрений, которая стимулирует использование общественного транспорта наряду с такими сервисами по требованию, как совместные поездки и каршеринг. (Открою тайну: я консультировал все эти три компании.)

Благодаря цифровым инновациям в бизнесе сейчас происходит сдвиг парадигмы: меняется сама природа конкуренции. Она все больше сводится к поиску новых путей сотрудничества и связи, а не просто к альтернативным ценностным предложениям. Но при росте возможностей растет и непонимание в среде топ-менеджеров, столкнувшихся с цифровыми экосистемами. Но сложность этих систем не означает, что мы должны бросить попытки осмыслить их; напротив, нам надо приспосабливаться и меняться. Мы должны отказаться от устоявшихся стратегий, базирующихся на традиционных схемах, и перейти к динамичным экспериментам, основанным на процессе исследования. И начните с пяти вопросов, которые я только что предложил в этой статье.

Впервые опубликовано в выпусках за сентябрь – октябрь 2019 года.

Удачная технология, неудачное время

Рон Аднер, Рахул Капур

В ПОСЛЕДНИЕ 30 ЛЕТ ИСТОЧНИКОМ ВДОХНОВЕНИЯ для лучших бизнес-школ и журналов, подобных этому, было «творческое разрушение». Граничащий с одержимостью интерес к этой теме неудивителен, если принять во внимание постоянно меняющийся нескончаемый список трансформационных угроз, к которым сегодня можно отнести интернет вещей, 3D-печать, облачные вычисления, персонализированную медицину, альтернативные источники энергии и виртуальную реальность.

Наше понимание перемен, которые подрывают предприятия, отрасли и целые сектора экономики, за последние 20 лет существенно улучшилось. Мы уже намного больше, чем раньше, знаем о том, как идентифицировать эти изменения и какие опасности для участников рынка они несут в себе. Однако временной график технологических перемен остается тайной. Одни технологии и организации появляются как будто внезапно (сервисы совместных поездок и Uber, социальные сети и Twitter), а другим на постепенное проникновение в нашу жизнь требуются десятки лет (ТВ высокого разрешения, облачные хранилища). Для компаний и их руководителей это оказывается проблемой: мы уже достаточно хорошо научились понимать, представляет ли та или иная инновация для нас угрозу, но нам катастрофически не хватает методов определения того, когда произойдет конкретное преобразование.

В первую очередь мы боимся, что опоздаем и пропустим революцию (вспомните Blockbuster, который провалился именно потому, что проигнорировал переход от видеопроката к стримингу). Но кроме этого нам, вероятно, стоит опасаться и того, что мы опередим события и истощим свои ресурсы, прежде чем революция начнется (вспомните компании-доткомы, которые рухнули после технологического кризиса 2001 года лишь для того, чтобы увидеть, как их идеи возродятся несколько лет спустя в виде прибыльных предприятий Web 2.0). Этот страх преждевременных действий свойственен как давним участникам рынка, оказавшимся под угрозой разрушительных перемен, так и инновационным стартапам, несущим флаг этих перемен.

Чтобы разобраться, почему некоторые новые технологии быстро вытесняют предшественников, а другие занимают свое место постепенно, нужно научиться иначе воспринимать две вещи. Во-первых, мы должны рассматривать не только технологии как таковые, но и более широкие экосистемы, которые их поддерживают. Во-вторых, мы должны осознать, что может существовать конкуренция между новыми и старыми экосистемами, а не между самими технологиями. Эта перспектива поможет руководителям лучше прогнозировать время преобразований, вырабатывать более согласованные стратегии расстановки приоритетов в сфере угроз и возможностей и в конечном итоге принимать более мудрые решения о том, куда и когда распределять организационные ресурсы.

Вы хороши ровно настолько, насколько хороша ваша экосистема

Чтобы реализовать свои ценностные предложения, любым инициативам, как устоявшимся, так и разрушительным, нужен набор дополнительных элементов – технологий, услуг, стандартов, регуляторных мер. Сила и зрелость этих элементов, составляющих экосистему, играют важнейшую роль в успехе новых технологий – и в сохранении актуальности старых.

Идея вкратце

Проблема

За последние 20 лет мы научились хорошо прогнозировать, заменит ли новая крупная технология предыдущую, но пока еще не можем предсказать, когда именно это произойдет.

Идея

Если для поддержки новой технологии не требуется новая экосистема – то есть она соответствует принципу «подключи и работай», – то ее принятие и распространение, скорее всего, окажется очень быстрым. Но если для ее внедрения требуются дополнительные элементы, темпы технологических преобразований будут медленнее, пока не решены сопутствующие задачи. Еще больше замедлить перемены может ситуация, когда старая технология получает поддержку благодаря усовершенствованиям в своей экосистеме.

Что делать

Стартапам нужно задуматься не только о том, жизнеспособны ли их инновации, но и о том, какие могут возникнуть внешние ограничивающие факторы. Более старым стабильным компаниям стоит использовать переходный период для усовершенствований – и выработки стратегии долговременного выживания.

Экосистема новой технологии

Оценивая потенциал новой технологии, в первую очередь нужно разобраться, будет ли она удовлетворять нужды потребителей и лучше, чем старые, создавать ценность. Чтобы ответить на этот вопрос, инвесторы и топ-менеджеры обычно углубляются в детали. Сколько еще дополнительных разработок понадобится, прежде чем технология будет готова к коммерческому запуску? Какой будет экономика ее производства? Сможет ли она конкурировать с другими по своей стоимости?

Если, исходя из ответов, можно сделать вывод, что технология оправдает возлагаемые на нее надежды, то предполагается, что она завоюет рынок. Однако важно отметить, что эти ожидания оправдаются только в том случае, если новая технология не будет критически зависима от других инноваций. Например, технология, которая обеспечивает прямое включение новой электрической лампочки непосредственно в уже существующую розетку, может сразу же дать ожидаемый результат. В таких случаях, то есть когда ценностное предложение не связано с внешними факторами, удачное исполнение продукта напрямую ведет к успеху.

Однако многие технологии не относятся к группе «подключи и работай». Их способность приносить прибыль зависит от развития и коммерческого развертывания других критически важных частей экосистемы. Возьмем, к примеру, HDTV, которое не могло набрать обороты, пока не стали коммерчески