В другой компании топ-менеджеры несколько часов в месяц работают в центре по обслуживанию клиентов. При этом они не только изучают отчеты о работе центра, но и сами отвечают на телефонные звонки, получая, таким образом, информацию о потребностях клиентов из первых рук. Для получения обратной связи от клиентов можно использовать «тайных» покупателей в розничных магазинах, послепродажные опросы клиентов и проведение фокус-групп с клиентами.

Специалисты HR-службы могут собирать информацию всеми этими способами, уделяя при этом особое внимание тому, как на основании результатов этих исследований изменить стереотипы поведения сотрудников и методы разработки корпоративной политики.

Индивидуальное ценностное предложение для клиентов

Индивидуальный подход к клиентам позволяет сделать индивидуальное ценностное предложение практически каждому клиенту. Так, компания Levi Strauss, ведущий производитель джинсовой одежды, предлагает около 1,5 миллиона различных артикулов брюк, созданных за счет комбинации таких параметров, как размер и фасон. При этом она предоставляет покупателям возможность самим заказывать нужный размер и фасон и изготавливает изделие в соответствии с индивидуальными требованиями заказчика. С одной стороны, это освобождает компанию от содержания огромных складов с готовой продукцией, а с другой, повышает шансы покупателя получить такие модные брюки, которые ему подойдут. Поэтому вероятность того, что клиент еще раз обратится к Levi Strauss, очень велика.

HR-служба вполне может внести свой вклад в пропаганду индивидуального подхода к нуждам клиентов, участвуя в отслеживании результатов опросов клиентов, разработке и внедрении новых поведенческих стереотипов и включении параметра индивидуального подхода к клиентам в систему оценки и управления результатами труда.

Ответственность сотрудников за размер доли клиентов

Доля клиентов будет расти, если каждый сотрудник компании почувствует личную ответственность за ее размер. HR-службам необходимо включать критерий удовлетворенности целевых клиентов в число параметров, по которым оценивается работа сотрудников. Более того, они должны разрабатывать специальные программы поощрения сотрудников за выдающиеся успехи в этой области.

Лучшими HR-практиками являются те, которые созданы для наибольшего удовлетворения потребностей клиентов и обеспечения неизменно позитивного покупательского опыта. Поэтому HR-служба должна обеспечить нацеленность всех программ – от подбора и найма персонала до обучения, вознаграждения и коммуникации – на развитие навыков успешного удовлетворения потребностей клиентов. Со временем эти усилия непременно приведут к повышению лояльности клиентов (см. главы 5 и 6).

Найм персонала и ценностное предложение для клиентов

Однажды мы задали команде высших руководителей вопрос: «Если бы ваши клиенты могли нанять 20 руководителей для управления вашей компанией, попали бы вы в их число?» И кто-то ответил: «Разве они могут это сделать? Они ничего не знают о нас».

Мы предложили топ-менеджерам задуматься над этим. Не всегда то, что происходит внутри компании, отвечает тому, что происходит вне ее. В конце концов, ценность для клиента должна определять все процессы перемещения сотрудников, начиная с выбора критериев при подборе и найме персонала и заканчивая основаниями для продвижения сотрудника по службе. Каким хотели бы видеть клиенты поведение сотрудников? Какими, на взгляд клиентов, навыками должны обладать ключевые менеджеры, какие ценности они должны разделять, какие нормы соблюдать и каким стандартам соответствовать? Если руководящая команда обладает всеми теми качествами, которые хотели бы видеть в ней клиенты, она может считать, что устраивает клиентов.

Обучение и ценностное предложение для клиентов

Если бы клиенты присутствовали на вашем корпоративном тренинге, какое мнение у них сложилось бы о нем? Признали бы они, что тренинг помог сотрудникам развить навыки, повышающие ценность? Согласились бы оплатить его? Несмотря на то что именно клиенты оплачивают тренинги, хотя и не напрямую, процесс обучения и развития зачастую абсолютно не учитывает их интересы.

Стандарты, вознаграждение и ценностное предложение для клиентов

Корпоративные стандарты для сотрудников, определяющие, что они должны знать, как себя вести и каких результатов добиваться, обязаны отражать ожидания клиентов и быть нацелены на улучшение покупательского опыта. Однако зачастую они направлены внутрь компании, а не вовне. Как бы прореагировали клиенты на принятую в вашей компании форму оценки сотрудников? Означает ли это, что сотрудник, отвечающий требованиям этой оценки, действительно обеспечивает удовлетворенность клиентов?

Система вознаграждения также может быть обусловлена ожиданиями и потребностями клиентов. К примеру, премии могут быть привязаны к рейтингу покупательского опыта клиентов (включая лояльность, удовлетворение и долю клиентов). Но не стоит ограничиваться одним лишь материальным поощрением. Нематериальная мотивация не менее важна, к тому же она, как правило, дает более долгосрочные результаты. К примеру, можно сделать так, чтобы клиенты сами избирали сотрудника, достигшего особых успехов в удовлетворении их потребностей и лично вручали ему награду.

Самый сильный бренд – тот, который одинаково хорошо работает и в компании, и вне нее, определяя ее суть и идеалы. Одна компания, работающая в сфере высоких технологий, побуждает своих сотрудников при каждой возможности рассказывать целевым клиентам о ее базовых ценностях – честности, уважении к личности, командном духе, инновациях и вкладе в улучшение жизни клиентов и общества.

На первый взгляд, это может показаться общими словами, однако руководство побуждает сотрудников спрашивать у клиентов, что, по их мнению, им следует делать, дабы воплотить эти идеалы в жизнь. Затем эта информация собирается и обрабатывается, а на ее основе принимаются решения о тех или иных инициативах. Уровень коммуникации между сотрудниками и клиентами можно определить по тому проценту сотрудников и клиентов, которые считают, что компания прислушивается к их нуждам и реагирует на них.

Процесс корпоративного управления также должен строиться с учетом потребностей клиентов. Так, некоторые клиенты предпочитают иметь одну точку контакта с компанией, в то время как другим удобнее работать с каждым подразделением по отдельности. Подобным же образом кто-то из клиентов предпочитает личный контакт (и готов доплачивать за это), а кого-то вполне устраивает интернет-общение. Компания должна стараться учитывать все возможные индивидуальные предпочтения клиентов.

Во всех этих случаях работа HR-служб должна укреплять ценностное предложение для клиентов. Как своеобразный «хранитель» системы HR-руководитель, как никто другой, может преобразовывать организационные шаги в ценность для клиента.

Вовлекайте целевых клиентов в работу HR-службы