Дерек сам живет в соответствии с ним. Когда его не поразил ни один из кандидатов, с которыми он проводил собеседование, он отказал им всем. В конце концов он нашел идеально подходящего человека. Когда он понял, что запланировал участие в нескольких конференциях, которые были ему не особо нужны, он решил просто остаться дома; таким образом он приобрел 12 дней, которые потратил с большей пользой. Когда он выбирал город для жизни, он рассматривал несколько мест, которые были довольно хороши (Сидней и Ванкувер), пока он не приехал в Нью-Йорк и не понял, что это самый лучший для него город.

Подумайте о том, что происходит с вашим гардеробом, когда вы руководствуетесь широким критерием: «Есть ли вероятность, что я надену это когда-нибудь?» Ваш шкаф захламляется одеждой, которую вы редко носите. Но если мы спросим себя: «Нравится ли мне эта вещь абсолютно?» – то мы освободим на полках место для чего-то более полезного. То же самое можно сделать с любым выбором, большим или малым, значимым или тривиальным, в любой области нашей жизни.

Недавно мне с коллегой пришлось отбирать 24 человека из 100, которые подали заявление на наш тренинг. Для начала мы определили минимальный набор критериев, таких как «может посещать все занятия». Затем мы составили список идеальных условий, например «готов изменить свою жизнь». Используя их, мы расположили кандидатов по шкале от 1 до 10. Мы, разумеется, решили взять тех, у кого было 9 и 10. Всех, у кого было меньше 7, мы вычеркнули. Теперь перед нами стояла неочевидная задача оценки промежуточных кандидатов с баллами 7 и 8. Некоторое время я пытался понять, какие из них были достаточно хороши, а потом подумал: если что-то (или кто-то) почти хорошо, то нужно это отбросить. Это решение стало облегчением для меня.

Правило 90 % можно применять в случае любого выбора или дилеммы. Когда вы оцениваете какой-то вариант, подумайте о самом важном критерии и оцените его по шкале от 0 до 100. Если определенный вариант получит оценку ниже 90 – отбросьте его. Это поможет вам избежать нерешительности при выборе альтернатив с оценками от 60 до 70. Прикиньте, как бы вы себя чувствовали, получив оценку 65 % за какой-нибудь тест. Так почему же вы можете осознанно выбрать вариант такого уровня, делая важный выбор?

Развитие именно этой способности эссенциалиста требует от нас жесткости в признании реальности уступок. Применение такого критерия заставляет поступаться чем-либо; иногда вам придется отказываться от хорошей возможности и верить в то, что скоро появится прекрасная возможность. Когда-то так оно и будет, когда-то нет; смысл в том, что такой критерий заставляет вас выбирать идеальные возможности, а не позволять другим людям или вселенной делать это за вас. Как и любая из способностей эссенциалиста, она заставляет выбирать сознательно, а не по умолчанию.

Преимущества такого сверхпридирчивого подхода к принятию решений во всех областях жизни очевидны: если наши критерии выбора очень широки, мы вынуждены рассматривать слишком много вариантов. Что важнее, присваивание численных значений альтернативам заставляет нас делать выбор осознанно, логически, рационально, а не импульсивно и эмоционально. Да, нужно быть строгим к себе, чтобы применять узкие критерии. Но отказ от этого может дорого обойтись.

Неэссенциалист использует неявные или невысказанные критерии во время принятия решений в профессиональной или частной жизни. Так, например, раздумывая, каким проектом заняться на работе, неэссенциалист может руководствоваться следующим неявным критерием: «Если менеджер попросит меня сделать это, то я сделаю». Или даже шире: «Если кто-то попросит меня, то я попытаюсь это выполнить». В эру социальных сетей, когда мы знаем о том, чего хотят другие, такой критерий становится тяжкой ношей, увеличивая количество работы, которую неэссенциалист должен сделать.

Одна команда руководителей, с которой я работал, выделила три критерия для определения, каким именно проектом заниматься. Но со временем они стали лояльнее, и портфель проектов компании выглядел так, будто единственным критерием была просьба клиента. В результате боевой дух компании понизился. И не только из-за перегруженности работой. Это происходило и потому, что ни один из проектов не оправдывал себя и все они казались бессмысленными. Хуже того, компания начала с трудом позиционировать себя на рынке, ведь теперь они уже не занимали узкую и прибыльную нишу, а работали на всем пространстве.

Только определив радикальные критерии, они смогли избавиться от проектов с оценками 70 и 80, на которые уходили время и ресурсы, и сосредоточиться на самой интересной работе, которая лучше всего подчеркивала их положение на рынке. Более того, эта система вдохновила сотрудников на то, чтобы выбирать те проекты, в которые они могут внести наиболее весомый вклад; и они получили право голоса там, где раньше им приходилось снисходительно принимать капризные решения менеджмента. Я случайно стал свидетелем того, как самый тихий и младший член команды спорит с главным руководителем. Она просто сказала: «Нужно ли обращать на это внимание, учитывая наши приоритеты?» Этого не могло случиться, если бы не было явных и строгих критериев.

Определив явные строгие критерии, мы получаем инструмент, помогающий определять важное и отбрасывать остальное.

Марк Адамс, управляющий директор Vitsoe, провел последние 28 лет, систематически используя строгие критерии в своей работе.

Vitsoe производит мебель. Мебельная промышленность отличается большим разнообразием производимой продукции: каждый сезон появляется огромное количество новых цветов и стилей. Но Vitsoe год из года производит только один товар: «Универсальную систему полок 606». Почему? Потому что у Vitsoe очень строгие стандарты и это единственный товар, который им соответствует.

Система 606 является воплощением эссенциалистской этики меньше, но лучше, которую мы обсуждали в первой главе и которую защищал Дитер Рамс. Вряд ли можно считать совпадением, что именно Дитер разработал «Универсальную систему полок 606». Но подход Vitsoe к найму персонала еще более избирателен.

В самом начале компания решила, что нехватка людей лучше, чем неправильные люди. Поэтому поиск нового сотрудника представлял собой жесткий процесс систематического отбора. Сначала они проводили собеседование по телефону. Это делалось осознанно, чтобы избавиться от визуальных предрассудков, формируя первое впечатление. Кроме того, они хотели услышать, как потенциальный сотрудник общается по телефону и достаточно ли он организован, чтобы найти тихое место в любое время. Многие отсеивались уже на этой стадии, чем экономили время.

Затем собеседование с кандидатом проводили несколько человек из всей компании. Если кандидат проходил эти интервью, его приглашали поработать один день с командой. Затем руководство отправляло всем сотрудникам вопросник, чтобы узнать их мнение о кандидате. Но вместо обычных вопросов они спрашивали: «Полюбит ли он работать здесь?» или «Понравится ли вам, что он станет работать с вами?» На этом этапе не делалось никакого предложения, чтобы обе стороны могли чувствовать себя максимально свободно. Если всё совпадало, то кандидат проходил финальное собеседование и получал предложение о работе. Если уверенность не была полной, то он получал отказ.