Хотя с 1991 года Nokia была сторонником введения параллельных процессов разработки и добросовестно адаптировала этот подход, практическая её деятельность не интегрировала в полной мере функции закупки, производства и продаж. В то же время необыкновенный рост компании в плане объёмов и разнообразия продуктов с начала десятилетия и до 1995 года означал, что IT-системы и схемы логистики фирмы, сформировавшиеся в начале 1990-х, не могли справляться с новыми задачами. И, что ещё хуже, тысячи новых сотрудников с небольшой подготовкой или вообще без неё получили боевое крещение, будучи брошенными в оперативные процессы. Результатом неистового роста стало то, что Nokia стала испытывать трудности с поставкой нужного объёма продукции на нужные рынки в нужное время.

В предшествующие годы NMP начала испытывать трудности с доступностью деталей. По словам Микко Косонена, всё изменилось в 1995 году, когда «проблемы резко усугубились и вызвали эффект домино во всей логистической цепи». Это было спровоцировано поставщиком критически важной детали, который переоборудовал завод в Австрии, из-за чего и возникли проблемы с производительностью. Поставщик не мог поставить детали в объёме, даже близком к необходимому Nokia, и это привело к остановке на линиях сборки, пока запасы других деталей росли.

В то же время без подробных данных о продажах или точно прогнозирующих моделей (действительные продажи на данный момент всегда превышали прогнозы и запланированные объёмы) руководители производства настойчиво шли вперёд, поставляя новые продукты в настолько большом объёме, насколько могли, не зная о том, что замедление активности на американском рынке теперь вело к накоплению непроданных продуктов. «Этому комплексному множеству взаимосвязанных недостатков в цепи поставок было дано простое название “кризис логистики”, – объяснил Косонен. – Мы не могли развивать структуры, системы и компетенции, чтобы успевать за ростом продаж. Стало до боли ясно, что сложность, разнообразие и объёмы наших продуктов во многих центрах производства и дистрибуции требовали нового подхода, который нужно было создать и ввести насколько возможно быстро».

Главная руководящая группа Nokia, не теряя времени, среагировала на кризис логистики. Йорма Оллила особенно активно подчёркивал необходимость отказаться от поиска виноватых и призывал вместо этого искать решение, следуя таким ценностям Nokia, как доверие и командная работа. Однако он отправил своего близкого и доверенного помощника Калласвуо, чтобы тот «пришел на помощь» в NMP – хотя не все в корпоративном подразделении это оценили, так как некоторые посчитали подобное действие Оллила установлением контроля над NMP, поскольку Калласвуо скорее наблюдал, чем помогал.

Так как всё больше старших руководителей фокусировались на управлении предприятием, молодой руководитель из северной Финляндии, Пертти Корхонен, был избран главой межфункциональной целевой группы с целью перестройки производственно-сбытовой цепочки NMP. У Корхонена был большой опыт в НИОКР до перехода к операционной деятельности и управлению ключевым заводом, где Фрэнк МакГоверн наставлял его как одного из перспективных, талантливых руководителей. Корхонену были даны все полномочия для управления этим крайне важным межфункциональным проектом.

Вдохновляясь брошенным вызовом и возложенной ответственностью, Корхонен искал поставщика для снабжения глобальной транзакционной системы, чтобы добиться полной прозрачности внутренних логистических операций в Nokia, и наконец выбрал SAP для создания и установки глобально интегрированной системы общеорганизационного планирования ресурсов (ERP). Инновационная на тот момент и первая для SAP, эта новая система «создания под заказ» была сделана так, чтобы продажи обуславливали производство, связывая заказ каждого клиента с закупочными потребностями, управлением запасами, производством и доставкой.

На удивление, новая система ERP сумела начать полноценно функционировать за 6 месяцев. Это позволило NMP контролировать свою цепь поставок и привело к значительным успехам: циклы инвентаризации и сырьевых материалов были сокращены со 154 до 68 дней и с 86 до 26 дней соответственно; инвентарные издержки на мобильный телефон уменьшились вдвое; а количество закупленных деталей сократилось с 900 до 200. На основном телефонном производственном объекте группы в Сало, Финляндия, вместо месяцев продуктовая линейка теперь могла быть полноценно внедрена всего за четыре дня.

Но, что важнее всего, информация, собираемая новой системой, была ценным инструментом управления, эффективно предоставляющим данные в режиме реального времени касательно всей глобальной логистики и цепи поставок Nokia. Это дало возможность руководителям быстро отвечать на меняющиеся характеристики спроса и соответственно наращивать или сокращать производство. Ни один конкурент Nokia не мог достигнуть такого уровня скорости и гибкости, и в течение следующих лет непревзойдённое мастерство цепи поставок, производства и дистрибуции Nokia стало мощным стратегическим преимуществом.

Внутри компании кризис логистики официально считался последствием быстрого роста, а не провала руководства NMP, и в последующий период ни один человек не потерял свою работу из-за произошедшего. Вместо этого ценности Nokia были укреплены посредством распространения идеи о том, что, работая бок о бок, сотрудники могут справиться даже с самыми трудными проблемами и неприятность превратить в победу. Однако, несмотря на официальную версию Оллила о том, что никто персонально не виноват, некоторые руководители, которые хорошо его знали, не могли не беспокоиться о том, что утратили его доверие. Оно было подорвано, и если наказание не последовало сразу, это не значило, что, когда придет время, реакция не будет жесткой.

Оллила признавался, что момент сыграл на руку Nokia в кризисе логистики: «Нам повезло, что действительно большой рост произошёл между 1996 и 2001 годами. Если бы он случился раньше, до того как кризис логистики привёл нас к пересмотру организационной инфраструктуры, мы бы не смогли расти. Но после кризиса логистики мы могли вновь ускориться… Мы преобразовались, чтобы получить возможность действовать как мировая компания».

Перед кризисом логистики и после размышлений прошлых лет о ценностях и операционной деятельности в начале 1995 года Nokia сделала темой нового Ежегодного преобразования «интеллектуальное лидерство». Идея родилась из беспокойства (хотя в наших интервью с главными руководителями того периода некоторые даже описали его как «паранойю») о том, что быстрый рост Nokia придёт к концу с неизбежным насыщением рынка. Компания хотела предугадать следующую волну роста или «третью ногу» для существующих предприятий, занимающихся портативными телефонами и сетями. Это стало особенно важно для Йормы Оллила после логистического кризиса, когда он увидел, что акцент на одном предприятии был причиной значительной уязвимости.

Чтобы добавить строгости и приземлённости в тему Ежегодного преобразования, Ала-Пиетиля разыскал мировых ведущих экспертов в области инноваций и роста. Во время наших бесед он улыбался, вспоминая насыщенное событиями путешествие, совершённое им, чтобы встретиться с одним таким экспертом, Гэри Хэмелом, в Бостоне: «Сильная снежная буря сорвала мой рейс в Нью-Йорк, и единственным способом добраться до Бостона была поездка на междугородном автобусе. Ему пришлось совершить незапланированную остановку, чтобы высадить трёх парней, куривших травку на задних сиденьях. Это был такой необычный опыт для меня!» Когда он добрался до Бостона и пообщался со специалистом, Ала-Пиетиля понял, что концепции ключевых компетенций и стратегического замысла Хэмела (которые тот разработал, работая с К.К. Прахаладом[6]) были необходимой основой Nokia, чтобы стимулировать поиск опоры и переориентацию на рост.