Ала-Пиетиля нанял Хэмела для проведения семинара, посвящённого основным сферам компетенции в Финляндии, за которым последовало масштабное обучение в течение 6 месяцев более сотни сотрудников Nokia. Их целью было определение и разработка 10 самых многообещающих идей для роста фирмы. Несмотря на то что сейчас существуют некоторые разногласия относительно того, насколько полезным в действительности было это упражнение, но, позволив Nokia уделить внимание исключительно телекоммуникациям, оно определённо углубило и расширило стратегическое обсуждение внутри компании. Что интересно, именно во время него в начале 1995 года Nokia впервые осознала вероятность выхода мобильных коммуникаций за рамки голосовой связи и включения в них данных и мультимедиа.

Хотя мероприятия по развитию интеллектуального лидерства были подорваны кризисом логистики в конце 1995 года, к середине следующего года руководство Nokia увидело ещё бóльшую необходимость в срочной переориентации на будущие возможности роста. Кризис дал чёткое понимание того, что возникшие требования оставили не так много времени для NMP и NTC, чтобы они могли рассмотреть имеющиеся шансы за пределами их ключевого бизнеса. Косонена, который стал главой корпоративного развития Nokia Group, попросили создать Новый Венчурный Совет (NVB) и управлять им, имея мандат на расширение видения и интересов фирмы.

NVB унаследовал несколько молодых предприятий, создание которых было инициировано во время тренинга по интеллектуальному лидерству годом ранее, и установил процедуры для оценки отставания существующих предприятий и управления новыми идеями от концепции до стартапа. Для проведения итоговой оценки и принятия окончательного решения, спонсировать или убить новый венчурный проект, Оллила учредил стратегическую группу – новую команду высших руководителей из подразделений Nokia, включавшую в себя «команду мечты», членов исполнительного совета, а также Ансси Ваньоки, Ирьё Неуво (технологический гуру Nokia) и Юхани Кууси (глава Исследовательского центра Nokia). Позднее, в 1998 году, группу дополнили Новым форумом развития бизнеса, председателем которого был Ала-Пиетиля, с участниками всех бизнес-групп, проводивших оценку, результаты которой обсуждала стратегическая группа.

Несмотря на огромную поддержку и изначальный энтузиазм, NVB было сложно повысить эффективность внутри Nokia. Чувство скорости и срочности, которое было результатом экстраординарного роста ключевого бизнеса, пронизывало организацию и занимало всё время и внимание руководства. Показатели касались дисциплины и эффективности ключевого бизнеса, а не стремления найти что-то новое. Сталкиваясь с идеями предприятий от NVB, руководители стратегической группы часто находили их слишком умозрительными и ориентированными на будущее, чтобы можно было оценить, предлагали ли они ту «третью ногу», которую искала Nokia. Также было крайне сложно генерировать идеи, которые гарантировали бы такой же потенциал роста, как ключевая деятельность Nokia. Это обрекало на провал поиски «третьей ноги».

По факту, избегая общекорпоративной деятельности NVB, NMP и NTC начали собственную внутреннюю венчурную деятельность, более согласованную с краткосрочным развитием ключевого бизнеса. Например, в 1997 году NMP официально учредила подразделение мобильных данных – части своих НИОКР-лабораторий в Тампере, чтобы работать над тем, что руководство считало грядущим сближением между голосовой связью и данными. (Это подразделение стало официальным домом «Коммуникатора», который Nokia запустила годом ранее и о котором мы ещё поговорим в главе 5.)

Недостаток приверженности процессу NVB был симптомом глубинной проблемы, которая начала проявлять себя и в других областях сотрудничества двух главных бизнес-групп Nokia. Если когда-то компания получила преимущество благодаря партнёрству NMP с NTC и предоставлению клиентам комплексных решений, теперь стратегии двух предприятий всё больше были движимы разными мотивациями, так как каждое из них прокладывало путь для собственного роста.

Затруднение было в том, что NTC действовала на рынке покупателя, в то время как NMP функционировала на рынке продавца. У NTC была одна клиентская группа, операторы, и она находилась под большим давлением с их стороны по вопросу обеспечения их объединённой инфраструктурой и сделками по портативным телефонам. Возможность предложить самые последние модели телефонов по более низкой цене была критичной для конкурентной позиции операторов, и они жёстко сражались за привилегированные поставки телефонов Nokia, превращая это в условие инфраструктурных закупок. Ещё одна проблема заключалась в том, что NTC фокусировалась на продаже GSM-инфраструктуры.

В свою очередь, NMP разработала портативные телефоны для всех 2G- и 3G-стандартов мобильного рынка с продажами, поровну разделёнными между независимыми дистрибьюторами и операторами (они продавали продукты намного большему количеству операторов, чем NTC). NMP успешно влияла на роль мобильных телефонов как потребительского продукта. Рост количества проданных телефонов был движим не только их быстро растущим проникновением на рынки по всему миру, но и тем, что клиенты теперь регулярно меняли свои аппараты, чтобы использовать преимущества новых стандартов и функций. В связи с этим продукты NMP были относительно дефицитным ресурсом, и нужно было следить, чтобы он распределялся справедливо между её различными потребительскими группами. Таким образом, приоритеты двух бизнес-групп были разными. Жёсткий, но справедливый анализ сложившейся тогда ситуации Косонена таков: «NMP нуждалась в NTC всё меньше и меньше». В 1997 году NTC получала примерно 35 % доходов группы в сравнении с 51 % NMP (баланс, бывший по большей части пережитком предприятий потребительской и промышленной электроники, ещё не был утрачен). И сколько бы ни обсуждали члены стратегической группы расхождения между двумя ключевыми предприятиями, они не могли прийти к консенсусу.

Йорма Оллила был расстроен тупиком и всё ещё обеспокоен определением следующей области роста для Nokia, а также волновался о превосходстве NMP и уязвимости, которую оно за собой влекло. К концу 1997 года он собрал целевую группу для анализа вариантов структуры компании в свете растущей стратегической дистанции между двумя ключевыми предприятиями и из-за необходимости определить новые области роста. В группу вошли Оллила, финансовый директор Калласвуо, главы предприятий Ала-Пиетиля, Алахухта и Балдауф, а также руководитель отдела стратегического планирования Nokia Косонен.

Все члены целевой группы были согласны, что наибольшая потенциальная опасность для тогдашнего бизнеса Nokia исходила от передачи данных и формирующегося корпоративного сектора. Несмотря на то, что мобильность на этой арене не была особой проблемой, целевая группа предвидела сближение индустрий IT и телекоммуникаций и осознавала, что технологическая база IT, будучи движимой такими компаниями, как Cisco и Microsoft, будет иметь жизненно важное значение в будущем. Однако как именно противодействовать этой угрозе, было не так очевидно – Nokia явно не обладала нужными компетенциями или каналами для выхода на этот рынок, так же как не имела и навыков поглощения и слияния после интеграции, выросши естественным образом. Чувствуя важность, которую будет иметь корпоративный рынок в грядущие годы, целевая группа пришла к заключению, что войти в этот сектор будет слишком сложно.