iPhone достиг ошеломительного успеха за 18 месяцев, чем существенно снизил продажи iPod. После выхода iPhone в июне 2007 г. в реализации iPod наступил застой. С последнего квартала 2007 г. до последнего квартала 2008-го продажи выросли всего на 3 %. К концу 2012 г. квартальные продажи iPod составили 820 млн долларов, то есть впервые с 2005 г. опустились ниже миллиарда. А вот выручка от продажи iPhone в том же квартале превысила 17 млрд долларов.

Спустя три года после выхода iPhone настало время урезать линейку iPod. Несмотря на прохладные первые отзывы, iPad оказался невероятно успешен – даже по меркам Apple. Продажи достигли 1 млн штук в первый же месяц и 15 млн к марту 2011 г. – через девять месяцев после выхода на рынок. К этому времени стало ясно: iPad сократил спрос на Mac. В июле 2011 г. коммерческий директор Тим Кук сообщил аналитикам: «Некоторые покупатели предпочли приобрести планшет вместо компьютера. С другой стороны, есть и хорошая новость: еще больше покупателей предпочли iPad компьютеру с Windows. А компьютеров с Windows в мире очень много. Нам есть кого добивать». С апреля по июнь 2011 г. продажи «макбуков» стабильно держались на уровне 2,8 млн штук, тогда как планшетов ушло более 9 млн. Если говорить о финансовой стороне вопроса, то выручка от продажи iPad превысила выручку от продажи стационарных компьютеров и «макбуков», вместе взятую. Джобс сделал ставку на усечение – и снова выиграл.

В случае Apple проблема «отсекания лишнего» вставала обычно в тот момент, когда компания запускала новый продукт. Но для Intel это был попросту способ существования. Сама компания строилась на идее, что отмирание технологий не просто неизбежно, но и должно происходить очень быстро. Закон Мура предрекал, что мощность полупроводниковых схем будет удваиваться примерно раз в два года. Это означало, что у каждого нового поколения продуктов есть срок годности, заранее определенная дата устаревания. И еще прежде, чем наступит этот день, жесточайшая конкуренция непременно собьет цену.

Чтобы выживать и процветать в такой среде, нужно было самому задавать темпы отмирания технологий, а не пускать дело на самотек. В 2000 г. Пол Отеллини – в 90-х технический ассистент Гроува, а затем – СЕО компании, – дал такой комментарий: «Мы твердо убеждены, что лучшая модель бизнеса для нас – это большой сегмент рынка. Владея им, можно самому управлять переходными процессами. А в основе всей деловой стратегии Intel лежит отсечение собственных товаров и линеек». В 1993 г. на совещании по долгосрочной стратегии Гроув показал свою философию на очень наглядном примере: нарисовал, как каждый новый процессор поглощает предшественника.

Но даже в компании, которая буквально стоит на принципе «пожираем сами себя», часто возникают споры по поводу стратегии, управляющей процессом. Так случилось, например, с одним из новаторских решений Гроува – присвоением брендового имени микропроцессору. До 80-х такого понятия, как бренд процессора, не существовало. Однако, желая покончить с серией 286 и раскрутить новый процессор – 386-й, Гроув и его бывший технический ассистент Деннис Картер запустили рекламную кампанию Red X. В федеральных газетах публиковались огромные объявления на всю полосу: цифра 286 была перечеркнута огромной красной буквой Х, как бы нарисованной краской из баллончика. На следующей полосе шла реклама процессора 386SX со слоганом: «Получи мощность системы-386 по цене системы-286». Цель была в том, чтобы покупатели начали требовать новый процессор, который большинство производителей ПК выводили на рынок медленно и неохотно.

Успех кампании вдохновил Intel на активное продвижение серии 486, а затем Pentium. Вскоре возник и общий бренд Intel Inside. Следующая крупная акция была направлена на его раскрутку. Вот как ее описывал сам Гроув:

Это была самая крупная кампания, какую только видела наша отрасль. По масштабу она сопоставима с акциями мировых лидеров на рынке повседневных товаров. Нашей целью было убедить пользователя, что процессор – это и есть компьютер. К 1994 г. исследования показали, что наш логотип стал одним из самых узнаваемых для широкого потребителя, наряду с такими брендами, как Coca-Cola и Nike.

Бренд Intel Inside не пользовался популярностью в самой компании. Отсечение старых линеек особой тревоги не вызывало, а вот к брендингу многие руководители и члены совета директоров отнеслись весьма скептически. Микрочипами в Intel занимались главным образом инженеры и ученые, которые искренне верили: надежная техническая база и высококлассный продукт в рекламе не нуждаются. Гроув вспоминал, как он впервые внес в бюджет Картера расходы на продвижение бренда – 50 млн долларов. Председатель совета директоров Intel Гордон Мур и будущий CEO Крейг Барретт вычеркнули эту статью, пока Гроув был в отпуске. (Гроув пришел в бешенство и вписал расходы обратно.) Даже когда рекламная кампания уже набирала обороты, финансовый директор Intel уверял, что она себя не оправдает и огромные деньги уйдут впустую: микросхема – это всего лишь железка, и, чтобы победить в этом бизнесе, надо просто предложить самый хороший товар по самой низкой цене.

Что не менее важно, главные заказчики Intel – например, IBM и Compaq – были против рекламной кампании. С каких пор поставщики указывают покупателям, какие компьютеры брать, спрашивали они. В IBM хотели и дальше продавать машины с 286-м процессором. Им совершенно не нужно было, чтобы Intel пересаживала пользователей на компьютеры нового поколения. Даже компания Compaq, для которой раскрутка 386-го процессора оказалась очень выигрышной, ополчилась против Intel Inside. На конференции отраслевиков в 1994 г. СЕО Экхард Пфайфер сделал весьма жесткое заявление: «Я хочу дать коллегам из Intel три совета: не навязывайте нам свои продукты и цены, не становитесь нашими конкурентами и забудьте про Intel Inside». Но несмотря ни на что, Гроув чувствовал: раскрутка бренда – даже если брендирована деталь, которую большинство потребителей никогда и не увидят, – создаст спрос на ПК с чипом Intel внутри. Он оказался прав.

Когда основы бизнеса радикально меняются, руководство компании должно смотреть на ситуацию глазами стороннего наблюдателя: с той же рациональностью и объективностью. Ностальгия, сентиментальная любовь к прошлому здесь неуместны.

Энди Гроув, 1996 г.

До сих пор мы говорили, как важно быть решительным и упорным в крупной игре, но при этом соизмерять ставки с возможностями компании и верно оценивать риск. А что если дело выйдет из-под контроля? Если появится новая информация или вся обстановка изменится и сделает ваши планы неосуществимыми? Даже самый великий стратег не в силах предсказать будущее. Все делают ошибки, и Гейтс, Гроув и Джобс не были исключениями. Каждому из них случалось делать неудачные ставки; у всех троих происходили осечки, которые значительно ослабляли их компании. Однако, оказавшись в тупике, все трое проявляли достаточно гибкости и самодисциплины, чтобы признать ошибки и покончить с неудачными затеями. Как отмечали их коллеги, Гейтс, Джобс и Гроув были «интеллектуально честными» руководителями. Признавать свои промахи им было нелегко, но способность сделать это и сменить неудачный курс как раз и отличала их от заурядных управленцев.