В этой главе мы посмотрим, как Гейтс, Джобс и Гроув справлялись с неизбежными трудностями при переходе от разработки отдельного продукта к созданию отраслевых платформ. Прежде всего нас интересует, как они прошли через этот сдвиг в восприятии, как продвигали свои платформы и налаживали сеть взаимодействия с партнерами. Каждый из трех лидеров выработал свою специфическую стратегию, однако следующие четыре пункта отображают те задачи, которые довелось решать им всем.

1. Мысли в категориях платформы, а не единичного продукта.

2. Мысли в категориях экосистемы, а не просто платформы.

3. Часть дополняющих товаров производи сам.

4. Чтобы не устареть, создавай и развивай новые платформы.

В книге Platform Leaderships («Лидеры платформ», 2002) Майкл Кусумано и Аннабель Гоуэр показали: отраслевая платформа бывает куда более ценной и жизнеспособной, чем одиночный продукт или даже платформа одной компании. Главная сила отраслевых платформ – в сети взаимодополняющих инноваций (так называемый сетевой внешний эффект). Когда рынок строится на основе платформ, этот фактор выходит на первый план. Простой, «линейный» пример сетевого эффекта мы наблюдаем, когда ценность продукта растет вместе с количеством пользователей. Вспомним про телефон как средство коммуникации или Facebook как новый вид социальных медиа. Один пользователь ничего не дает. Два пользователя – это уже кое-что и т. д. Теперь представим, насколько более ценными и привлекательными станут эти платформы, если другие компании встроят в них сотни, тысячи или даже миллионы дополнительных продуктов и услуг. В зависимости от типа платформы подобные дополнения со стороны могут варьироваться от устройств (например, факсимильный аппарат добавляет телефону новые функции) до программ и приложений (они помогают пользователям Facebook делиться фотографиями и музыкой или играть со своими друзьями в режиме онлайн). Чем больше становится таких дополнений, тем привлекательнее и полезнее выглядит платформа. Естественно, и количество ее пользователей растет, что, в свою очередь, привлекает новых разработчиков или иные силы рынка – например, рекламных агентов или поставщиков различных услуг. Известны случаи, когда отрасль с особенно мощным сетевым эффектом практически передавала весь рынок в руки одной-единственной компании. О таких казусах часто говорят: «крупнейший игрок сорвал банк».

Хоть мы и говорим как будто о совершенно новом явлении, однако отраслевые платформы, взаимодополняющие инновации и сетевой эффект возникли далеко не вчера. Еще в XIX веке гигантским железнодорожным компаниям Европы и США приходилось в буквальном и переносном смыслах слова «строить сеть сообщения», когда они прокладывали рельсы и пытались внедрить единый для всех технический стандарт. Ветка, которая соединяла только Нью-Йорк с Филадельфией, становилась гораздо ценнее, если ее встроить в большую общую сеть. Так же обстояло и с телефонными компаниями: значение локальной сети было относительно невысоким. Сети, подключенные к федеральной или даже международной системе, становились намного удобнее и полезнее, не говоря уже о прибыли. Да и простые электросети работали по тому же принципу. На рубеже XIX и ХХ веков компании General Electric пришлось разработать стандарты и добиться согласия множества организаций и муниципальных представителей, чтобы внедрить свою технологию переменного тока (АС) в качестве государственной платформы для подачи энергии в дома и на предприятия. А «Желтые страницы», торговые центры и кредитные карты сводили покупателей с продавцами задолго до эпохи интернет-магазинов и электронной коммерции.

У Джона Донна[12]есть знаменитые слова: «Человек – не остров, но каждый, целиком, – обломок континента, часть простора»[13]. То же самое можно сказать и о предпринимателях. Из примеров видно, что так дело обстоит уже давно. Однако в силу того, что продукты и услуги в наши дни весьма сложно организованы и тесно взаимосвязаны, сейчас как никогда важно бывает влияние за пределами собственной компании. Отдадим должное: Джобс, Гейтс и Гроув осознали – в разное время и в разной степени, – что поддерживать партнеров со стороны лучше, чем пытаться произвести все возможные инновации самостоятельно. Такая задача была бы попросту невыполнима. Отраслевые платформы и экосистемы, которые возникли в ходе их действий, генерировали мощнейший сетевой эффект и породили глобальное сообщество инноваторов. Умение мыслить в категориях платформ и экосистем не просто помогло Microsoft, Intel и Apple получить конкурентное преимущество и добиться невероятной финансовой отдачи – запущенные ими инновации в корне изменили наш образ жизни, методы работы, способы общения.

Мы ищем новые возможности для расширения сети – смотрим, в каких еще зонах и сферах общий стандарт пошел бы на пользу большинству потребителей… Главное в нашем бизнесе – создать канал для регулярных поступлений, нащупать серьезный источник дохода, который будет зависеть от наших знаний и опыта в сфере ПО.

Билл Гейтс, 1994 г.

Билла Гейтса часто критиковали за недостаточную прозорливость. В самом деле, Microsoft успешно и быстро перенимает технологии, но поистине революционных продуктов у компании немного. Однако же именно Гейтс раньше всех оценил значение ПК и ПО и понял всю важность отраслевых платформ, взаимодополняющих инноваций и сетевого эффекта. Даже в мире высоких технологий понятие отраслевой платформы стало широко применимо лишь в конце 90-х, благодаря интернет-буму. Тем не менее Гейтс ясно сознавал преимущества платформ и сетевого эффекта, что проявлялось не только в приведенной выше цитате из интервью 1994 г., но и в той стратегии, что он применил десятилетием раньше в случае с DOS.

История о том, как Microsoft начала поставлять операционную систему компании IBM, широко известна: в июле 1980 г. руководство IBM обратилось к Гейтсу в поисках операционной системы для новейшего ПК. У Гейтса не было в разработке операционных систем, поэтому он перенаправил гостей к Гари Килдаллу, директору компании Digital Research. Килдалл решил, что предложение ему неинтересно, и делегация IBM вернулась к Гейтсу. После некоторых сомнений Гейтс все же решил заключить сделку. За 75 тыс. долларов он купил у маленькой компании из Сиэтла простую операционную систему в начальной стадии разработки, после чего сам вместе со своими инженерами закончил ее и предложил IBM. И с тех пор Microsoft лидирует на рынке ПО для ПК вот уже три с лишним десятилетия.

Многие аналитики утверждают, что Microsoft просто повезло. Действительно: то, что в IBM решили обратиться к Гейтсу, а затем вернуться к своему предложению, – большая удача. Но Гейтсу еще и хватило прозорливости, чтобы не упустить шанс, когда из IBM к нему пришли повторно. Более того, он сумел увидеть в сделке с IBM не просто «удачный контракт на поставку продукта», но и возможность создать отраслевую платформу. В краткосрочной перспективе он мог бы максимально увеличить выручку и прибыли Microsoft: продать DOS за круглую сумму или взять с IBM авторские отчисления за каждую копию DOS, поставленную в комплекте с ПК. Но в тот момент он мыслил гораздо шире. Гейтс знал, что вокруг разработок IBM уже сложилась целая индустрия «клонов» (компьютеров-аналогов), и полагал, что так произойдет и с IBM PC. Сохранив за собой возможность продавать DOS изготовителям «клонов», Microsoft владела бы уже не одной составляющей продукции IBM, но ключевым элементом, на базе которого можно выстроить новую отрасль. Из этих соображений Гейтс – практически единолично – заставил IBM согласиться на ряд условий контракта.