Я не раз повторял: «Человек должен решить, что служит для него высшими приоритетами, и мужественно – с улыбкой, легко, ни перед кем не извиняясь – сказать “нет” всему остальному. Сделать это можно, храня в себе всепоглощающее и горячее “да”. Чаще всего хорошее – враг лучшего».

Мой опыт работы и с руководителями, и с рядовыми сотрудниками показывает, что зачастую их способность внести вклад ограничивается вопросом: «А где мне найти время и ресурсы?» Большинство тренингов по развитию креативного и инновационного мышления не дают результатов, потому что люди не знают, как и где им найти на это время.

Как результат, они утрачивают свободу творчества – свободу выполнить лучшую работу и внести высочайший вклад. Они могут наслаждаться физической свободой, иметь свободу выбора и быть невероятно мобильными, но они неспособны мудро распорядиться имеющимися у них возможностями. В результате такие люди добровольно приносят себя в жертву часам и начинают обвинять их в дефиците продуктивности. Руководящей силой их жизни становятся условия и обстоятельства. У них все горит и рушится, потому что другие не позаботились об их делах. Да, они обвиняют во всем других: «Это они виновники моих неприятностей».

Нельзя быть творческим человеком, если энергию поглощают назойливые срочные заботы. Невозможно быть творческой личностью, когда уходишь в глухую оборону!

Как сохранить творческую свободу? Существует шесть основных принципов, помогающих это сделать.

1. Говорить «нет»: пренебрегать срочным, но не важным. Я обнаружил, что отказ от срочного, но не важного ради важного, но не срочного выводит человека из хронического кризисного состояния и его работа становится более творческой. Если бизнес – это квинтэссенция менеджмента, то творчество – это квинтэссенция лидерства.

Исследования, проведенные в компаниях, удостоенных премии Деминга[25] – одной из самых желанных наград в области качества, – показывают, что главным приоритетом в них служит не время, а экономические показатели.

Чем же отличается работа этих компаний? Их руководство тратит минимум 60 процентов своего времени на истинные приоритеты – на то, что важно, но не обязательно срочно: на подготовку, предварительную разработку, формулирование миссии, планирование, выстраивание взаимоотношений, творчество и делегирование полномочий.

В других же компаниях 50–60 процентов времени руководителя уходит на дела срочные, но не важные, что прямо противоположно тому, что они должны делать.

Лучшие компании сосредоточены на самом значимом, на том, что важно, но не обязательно срочно. Значимость для них означает неотложность. Обычно же люди склонны думать, что срочные вопросы и есть самые важные, поскольку требуют немедленных действий. Философ и педагог Чарльз Хаммел[26] говорил: «Кажется, что этим требованиям невозможно противиться, и они поглощают всю нашу энергию. Но в свете вечности их минутная значимость тускнеет. И мы, тоскуя по утраченному, вспоминаем отодвинутые нами важные дела. И тогда понимаем, что стали рабами тирании срочности».

Я часто слышал: «Но вы же знаете, каково мне приходится! У меня столько дел!» Для таких людей будет большим облегчением узнать, что они без большого ущерба могут пренебречь срочными, но не очень важными задачами.

2. Поддерживать в себе пылкое «да». Сказать «нет» срочному, но маловажному, и не испытывать при этом чувства вины намного проще, если в вас горит огонь «да» – страсть к творческой работе, которая обещает истинно высокое вознаграждение.

Одна из целей обучения – научиться различать важное и неважное. Этот навык требует определить глубинный критерий использования времени, такой, что вы сможете уверенно сказать: «Подождите, я не буду заниматься этим вопросом, хоть он и срочный. Он недостаточно важен». Вы даже не представляете, насколько этот принцип изменил мою жизнь!

3. Заслужить доверие руководителя своими творческими способностями. Слова «мне не хватает свободы для творчества» должны стать вашим вызовом: вам надо заслужить свободу, выстроив отношения с руководителем и с теми, кто оказывает на него влияние.

Меня часто спрашивают: «Что делать, если я считаю дело не слишком важным, а мой босс считает его очень важным?» Мой ответ: «То, что важно для другого, должно быть важно для вас в той степени, в какой для вас важен этот человек или общее дело. Так что даже если вы считаете эту деятельность не слишком важной, но дорожите взаимоотношениями и самой работой, эта конкретная задача должна стать для вас важной».

«Все так, – скажете вы, – но мой босс вряд ли станет меня поддерживать». В этом случае ваша задача – выстроить доверительные отношения с боссом, и тогда постепенно он предоставит вам возможность заниматься более творческой деятельностью. Если ваши усилия будут приносить пользу, вы обязательно получите большую свободу.

4. Сочетать творческую смелость и чуткость. Даже если на работе у вас царит непростая политическая обстановка, вам все равно надо смело отстаивать свои убеждения, тогда и свободы у вас станет больше. Гете выразил это коротко и ясно: «Смелость придает человеку силу и даже магическую власть». Смелость в конечном счете принесет вам победу. Если вам не хватает смелости в общении с людьми, они либо не замечают вас, либо не чувствуют глубины ваших стремлений и вашей преданности делу – в их глазах вы так и остаетесь посредственностью.

Вы должны стать проактивным, взять инициативу в свои руки. Как вы помните, я считаю, что зрелость – это баланс мужества и чуткости. Это определение подходит и для описания творчества. Если вы сочетаете в себе смелость и чуткость, вы – творческий человек. В своей книге «Мотивация и личность» Абрахам Маслоу[27] говорит, что, самоактуализируясь, человек проявляет как смелость, так и творческие возможности.

5. Действовать как в режиме независимости, так и в режиме взаимозависимости. В основе книги «Семь навыков высокоэффективных людей» лежит понятие оси зрелости, этапов развития от зависимости к независимости и взаимозависимости. Понятие оси применимо и к творчеству. Творческие личности, которые останавливаются на стадии независимости, как правило, рано сгорают. Они словно падающие звезды. Им не хватает выносливости, потому что они не создают взаимозависимую команду.

Я считаю, что в условиях действующих ныне на рынке сил творческая работа слишком трудна, если занятый ею не обладает менталитетом и навыками взаимозависимости.