Каждый раз, когда вы вкладываете свои силы и душу в команду – или в любое общее, взаимозависимое дело, – вы рискуете, потому что становитесь уязвимыми. Вы совершаете акт веры и должны стать более открытыми и честными в общении, ничего не скрывать и не иметь тайных намерений.

Для большинства людей это означает пожертвовать многим. Если когда-то их подвели, обидели, они будут держаться за старые обиды. Если в компании играют в политические игры, такие люди не спешат открыться, не гнушаются вести разговоры за спиной, становятся двуличными или пытаются манипулировать другими.

Манипулирование стало настолько привычным, что добровольный отказ от этого отравляющего все вокруг поведения становится для многих настоящей жертвой. Но если не принести эту личную жертву, то вместо трансформационного партнерства вы получите транзакционное сотрудничество. То, что я говорил о Южной Африке, до определенной степени применимо к любой компании или личности. Без жертв вам не удастся трансформироваться и выйти на новый уровень. Личная жертва – вот что отличает транзакционное сотрудничество от трансформационного партнерства.

Лучшие лидеры жертвуют своими амбициями ради людей и компаний. Чтобы работа в команде и с командой давала результаты, следует забыть о гордости и вспомнить о скромности. Сегодня профессионал должен поступаться своим эго и вступать во взаимоотношения в атмосфере взаимного уважения.

Бенджамин Франклин, культивируя в себе смирение, взял за правило не быть резким с людьми и проявлять уважение к их мнению. Он старался не быть слишком догматичным в своих взглядах. Уже на склоне лет Франклин писал: «За прошедшие пятьдесят лет никто не слышал, чтобы с моих уст сорвалось безапелляционное высказывание». В результате его влияние на людей неизменно росло. Хотите пример догматичного, безапелляционного высказывания? «Я прав, а все, кто со мной не согласен, ошибаются».

Ключ к трансформационному партнерству – добровольный отказ от прежнего мышления и навыков и переход к новому взаимозависимому мышлению и синергии, к стремлению сначала понять, к постоянным поискам общей пользы. Чтобы обрести общее видение, люди должны чувствовать себя в эмоциональной безопасности.

Каждый, кто складывает пазл, держит в уме ту картину, которая должна получиться. Во многих компаниях такой картины нет, и каждый человек видит свою картинку. Но поскольку люди должны работать, они работают, опираясь на неполную или ложную информацию, а то и вовсе в отсутствие какой-либо информации. Они могут как-то сложить часть пазла, но эта часть, скорее всего, не совпадет с остальными.

Всем членам команды следует пожертвовать своими несовершенными парадигмами и научиться жить в соответствии с принципами «истинного севера». Зачастую самой тяжелой жертвой становится отказ от привычного образа мышления, потому что требует скромности. Как выглядит традиционный образ мышления? «Я здесь для того, чтобы служить своим интересам. И я собираюсь держать все под контролем». Такой образ мышления ведет к высокомерию – самому пагубному виду гордыни, за которым следует неминуемый крах. Скромность же говорит: «Не я держу все под контролем: всем управляют принципы».

Команда должна знать и использовать в своей работе принципы-рычаги. Составляющие ее люди должны быть людьми цельными, культивирующими в себе изобильное мышление, которое не позволит им непрерывно соревноваться, сравнивать себя с другими или прибегать к политическим играм. Им следует добровольно подвергнуть пересмотру все свои парадигмы. Встречаясь лицом к лицу со своими мыслями, мы переживаем страх, что нам придется заменить старые привычки чем-то новым. Большинству людей комфортно действовать в рамках существующих парадигм, но современные команды должны иметь смелость подняться над этими парадигмами, определить лежащие в их основе установки и мотивы и бросить им вызов, задав простой вопрос: «А они по-прежнему работают?» Чтобы отринуть привычный образ мышления, требуются большая смелость и беспристрастный взгляд, и это придется сделать, если прежние методы и навыки станут непродуктивными.

Члены команды должны стремиться только к решениям в духе «выиграл/выиграл». Синергия – это нечто большее, чем сотрудничество: это создание лучших решений. Синергия требует способности слушать с эмпатией и мужества высказывать свои взгляды и мнения. Синергия произрастает на поле истинного взаимодействия.

Каждый из них должен быть достоин доверия. Никто не станет доверять тому, кто не придерживается истинных принципов. Став человеком принципов, личность обретает силу характера, которая позволяет отказаться от власти и контроля и перестать относиться к людям как к средству достижения цели.

Современным лидерам приходится искать новые источники власти. Сегодня эти источники меняются – от принуждения к убеждению, от обаяния к характеру, от контроля к служению и самопожертвованию, от гордыни к скромности, от развешанных по стенам дипломов к непрерывному обучению и самосовершенствованию. Власть должна питаться от четырех источников.

1. Разумное сочетание самосознания, творческого воображения, совести и независимой воли. Пока люди не научатся ответственно использовать эти дарования, их командные усилия не принесут плодов. Поэтому лидеры должны отказываться от любых парадигм, которые не принимают во внимание их ответственное использование.

2. Приоритет времени для важного, но не обязательно срочного. Как уже говорилось, руководства компаний, награжденных премией Деминга, тратили минимум 60 процентов своего времени на то, что важно, но не обязательно срочно (на подготовку, формулирование миссии, планирование, выстраивание взаимоотношений, творчество и делегирование полномочий).

3. Непрерывное обучение новому, самосовершенствование и личностный рост. Лидеры должны регулярно оценивать результаты, изучать обратную связь, вносить необходимые поправки и производить улучшения.

4. Взаимоотношения и сотрудничество в соответствии с принципом «выиграл/выиграл». Проявляя личную скромность и жертвуя личными интересами, мы улучшаем взаимоотношения и формируем крепкие партнерские связи. Наши взаимоотношения пропитываются командным духом, духом партнерства, синергического взаимодействия и взаимозависимости.

Без скромности не бывает самопожертвования. Быть скромными нас могут заставить обстоятельства, но лучше, если мы сами выберем скромность, осознав вечные принципы.

• Для результативной работы в команде и с командой мы должны забыть о гордости и вспомнить о скромности. Служит ли ваше эго препятствием на пути прогресса команды и в чем это выражается? Решитесь сломать этот барьер. Что произошло, когда вы это сделали?

• Большинству людей комфортно действовать в рамках существующих парадигм. Какие парадигмы – ваши личные, вашей команды или вашей семьи – могут работать против вас? Наберитесь смелости подняться над этими парадигмами, определить лежащие в их основе установки и мотивы и бросить им вызов, задав простой вопрос: «А они по-прежнему работают?» Какими из парадигм вам следует пожертвовать ради достижения лучших результатов? Запишите, чего вы смогли добиться, в дневник.