СЛИЯНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА И ШЕСТИ СИГМ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СФЕРЫ УСЛУГ

Известно, что метод «бережливое производство + шесть сигм» — мощное средство реализации стратегии высшего менеджмента и тактический инструмент, позволяющий менеджерам самостоятельных подразделений достичь годовых и квартальных показателей. Если руководство стоит в стороне от программы «бережливое производство + шесть сигм», компании, скорее всего, придется уступить конкурентам, где руководители добавили эти методы в свой арсенал.

Слияние основных положений бережливого производства и шести сигм позволяет нам сформулировать пять «законов», определяющих направления работ по усовершенствованию. Ниже представлены первые четыре (их нумерацию мы начали с 0, поскольку этот закон является основой для остальных).

0. Закон рынка. Вопросы, критические для качества с точки зрения клиента — важнейший приоритет совершенствования, за которым следует возврат на инвестированный капитал (ROIC) и чистая приведенная стоимость (NPV). Мы называем этот закон Нулевым законом, поскольку он является фундаментом для прочих.

1. Закон гибкости. Скорость любого процесса пропорциональна гибкости данного процесса (см. рис. 2.10).

2. Закон фокусирования. За 80 % задержек в любом процессе отвечает 20 % всех операций.

3. Закон скорости. Скорость любого процесса обратно пропорциональна объему незавершенного производства (или числу «объектов» в работе). Закон Литтла гласит:

число объектов в процессе увеличивается из-за длительного времени переналадки, переработки, отклонений спроса и предложения, времени и сложности предлагаемого продукта.

И, наконец, последний закон метода «бережливое производство + шесть сигм», который мы рассмотрим в главе 4.

4. Закон сложности и затрат. Как правило, сложность предлагаемой услуги или продукта увеличивает не добавляющие ценность работы и объем незавершенного производства на большую величину, чем низкое качество (низкий уровень сигм) или невысокая скорость (отсутствие бережливого производства).

Компания Lockheed Martin образовалась в результате объединения Lockheed и Martin-Marietta (одно из ряда многочисленных слияний) в 1995 году, поэтому формально этому предприятию около семи лет. Но спросите людей, которые здесь работают, и они скажут вам, что компания чувствует себя еще моложе, поскольку не далее как два года назад большинство сотрудников были тесно связаны со своими прежними организациями, и Lockheed Martin представляла собой скорее разнородную группу из 18 корпораций, чем единое образование.

Два года назад зародилась программа «LM21 — операционное совершенство», в основу которой был положен метод «бережливое производство + шесть сигм». По мнению Майка Джойса, вице-президента LM21, именно этот метод стал для компании консолидирующим началом, которое помогло сотрудникам научиться всем вместе работать на общую цель. Ниже рассказывается о том, как им удалось этого добиться.

БИЗНЕС-ИДЕЯ

Успехи Lockheed Martin во многом определяются изобретениями, крупными научно-техническими достижениями и качеством исполнения. Это объясняет, почему такая значительная часть работ по совершенствованию приходится на оказание услуг: разработка, снабжение, проектирование, поддержка в течение срока службы, наем сотрудников, выставление счетов заказчикам, юридическое сопровождение и т. д. Снабжение — тоже услуга, которая выходит на первый план, поскольку около 50–60 % затрат на каждый вид продукции приходится на закупки или работы по субподряду.

Как говорит Джойс: «Нам никогда бы не пришло в голову оснащать новые истребители радиолокаторами образца 1975 года, но тем не менее нам казалось вполне приемлемым, что в нашей цепочке поставок используются бизнес-процессы 1975 года. Нам нужно не только разработать новый радиолокатор, мы должны досконально проработать сам процесс создания этого радиолокатора».

Правительство заключило с Lockheed Martin контракт на работу, которую сама компания определяет как «создание программного обеспечения», — разработку программных решений по индивидуальным заказам для обеспечения конкретных нужд клиента. В компании говорят: «Научно-технические достижения и новаторские решения — часть нашей повседневной работы». Недаром 50 тыс. из 125 тыс. сотрудников компании Lockheed Martin — это ученые и инженеры.

Вопрос традиций в Lockheed Martin был весьма важным фактором. Lockheed Martin включила в свой состав бывшие подразделения самых разных компаний, в том числе General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral и Ford, каждая из них имела собственное наследие. Объединение 18 разных компаний означало наличие 18 разных компьютерных систем, 18 разных систем нумерации изделий, 18 разных подходов к снабжению, 18 способов составления спецификаций, найма сотрудников, оплаты счетов.

Более того, у каждой компании была своя предыстория борьбы за повышение качества: кружки качества, статистический контроль процессов (SPC), непрерывное потоковое производство, шесть сигм, TQM, бережливое производство. Следовательно, стратегии совершенствования Lockheed Martin, с одной стороны, должны были дать людям возможность гордиться традициями своей компании и продолжать их, а с другой — обеспечить слаженную работу в команде.

Движение к этой цели началось в 1998-м, когда менеджмент Lockheed Martin понял, что новое предприятие располагает огромными ресурсами качества и мастерства. Они развернули программу, названную «LM21 — лучшие методы», чтобы сделать накопленные знания и опыт достоянием всей компании.