Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Высочайшие прибыли [See’s Candies] определялись не только справедливой рыночной стоимостью запасов, поступлениями денежных средств или основными средствами. Дело было скорее в нематериальных активах и в первую очередь в повсеместной прекрасной репутации у клиентов, созданию которой способствовали бесчисленные приятные впечатления как от продукции, так и от персонала. Такая репутация создает особый случай, благодаря которому определяющим фактором цены продажи становится ценность продукта для покупателя, а не его себестоимость.
Мы с Чарли, не вполне понимая ценность такой особой привилегии, видели только $7 млн чистой стоимости материальных активов (и прибыли $4,2 млн) See’s и сказали, что $25 млн (не $30 млн) — это лучшая цена. К счастью, сделка не сорвалась из-за того, что мы упрямо настаивали на $25 млн. За последние 20 лет See’s принесла Berkshire Hathaway $410 млн благодаря росту нераспределенной прибыли всего $18 млн.
Широко известна точка зрения Уоррена Баффетта, который полагает, что стоимость создается «стабильными нормами прибылей, уровень которых превышает стоимость капитала». Это подтверждают данные фондовой биржи, представленные на рис. 1.2 в главе 1, которые говорят о том, что компании с самым высоким отношением рыночной стоимости к балансовой имеют высокие показатели роста валового дохода и экономическую прибыль.
Разумеется, Баффетт всего лишь инвестор, движимый корыстными интересами, но его замечания, касающиеся See’s Candies, созвучны старому лейтмотиву совершенствования — основе метода «бережливое мышление + шесть сигм»: качество и ценность определяются только клиентом. Следовательно, чтобы обеспечить качество, мы должны научиться вставать на точку зрения клиента и под этим углом зрения оценивать свои действия.
О методах сбора данных о «голосе клиента» написано немало (краткий обзор этих методов приводится во врезке). Однако перед данной главой стоит более широкая задача: создать мировоззренческую концепцию учета мнения клиента во всех аспектах бизнеса. Мы намерены обсудить четыре вопроса:
• учет информации о клиенте при принятии стратегических решений;
• использование данных о «голосе потребителя» при разработке продукта / услуги;
• интеграция данных о «голосе клиента» в совершенствовании процесса;
• определение должностных обязанностей и комплекса требуемых навыков с учетом нужд клиента.
ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 1: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА
В самом широком смысле понимание своих клиентов (и рынков, которые они создают) должно быть неотъемлемой частью решений, касающихся положения вашей организации на рынке и стратегических целей. Для этого вам понадобятся пять видов информации о клиенте:
• в какой степени услуга / продукт в их нынешнем виде удовлетворяют (или не удовлетворяют) нужды клиента;
• какие из текущих нужд клиента остаются неудовлетворенными (возможности рынка);
• какие из ваших предложений клиент считает ненужными (анализ линейки продуктов / услуг);
• насколько конкурентоспособны ваши предложения;
• каков мировой уровень качества (cопоставительный анализ).
Обзор методов изучения «голоса клиента»
Существует два основных подхода к сбору информации о мнении клиента: либо отправиться за ней самому (проактивные методы), либо ждать, пока такая информация поступит к вам (реактивные методы).
Реактивные методы предполагают, что информация поступает к вам по инициативе клиента. Такая информация включает звонки (жалобы, благодарности, вопросы, техническую поддержку, продажи), контакты через интернет-сайты, электронную корреспонденцию или открытки от клиента, анкеты, которые клиент заполняет при покупке, обсуждение условий контрактов, обращения за советом и т. д. Наличие развитых методов отслеживания, сбора и использования такой информации жизненно необходимо для удержания имеющихся клиентов, поскольку все это сведения о том, что думает клиент о текущем состоянии ваших предложений. Поскольку чаще всего клиенты выходят на контакт, когда у них возникают проблемы или вопросы, реактивные методы предпочтительны скорее для выявления недостатков, чем сильных сторон продукта / услуги. Кроме того, такая статистика подвержена смещениям, так как не все сегменты клиентов представлены одинаково.
Проактивные методы предполагают, что контакт с клиентом осуществляется по вашей инициативе. Эти методы включают исследования / опросные листы, опросы целевых групп, интервью, посещения объектов, контакты в момент продаж и т. д. Поскольку время и содержание таких контактов определяете вы сами, проактивные методы могут решать более широкий круг задач, чем реактивные методы. В числе прочего они могут использоваться для разработки продукта / услуги, совершенствования процесса, контроля рабочих характеристик, анализа рынка и т. д. В последние годы становится все более популярным включать в команды, занимающиеся совершенствованием процесса, одного-двух представителей от клиентов.
Не забывайте, что такие данные стоят денег. Если вы собираетесь вкладывать время и деньги в сбор данных о голосе клиента, распорядитесь этими вложениями как можно разумнее и постарайтесь получить своевременную, точную и надежную информацию, которая будет доступна для ваших сотрудников и которую им будет удобно использовать.
Собирая любые из перечисленных данных, вы должны прежде всего определить, разговариваете ли вы и ваш клиент на одном языке. «Мы садимся вместе с нашими внутренними клиентами, которые измеряют все до мелочей, и обсуждаем их показатели и наши показатели, — рассказывает Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin. — Вопрос в том, не утратили ли какие-то из показателей свое значение и какова их приоритетность. Только так мы можем убедиться, что измеряем то, что важно для клиента. Эти “значимые для клиента” показатели — основа для учета его мнения при развертывании новых инициатив. Если эта работа проделана должным образом, она способствует достижению целей, поставленных клиентами. Наша задача неизменна — всегда превосходить ожидания клиента».
Пример использования такой информации показан на рис. 3.1. Компания имеет пять потоков создания ценности (в данном случае они соответствуют пяти брендам) и начинает анализ их стратегических позиций со сбора данных о «голосе клиента» («насколько конкурентоспособны наши предложения»). Такое исследование может учитывать любую комбинацию цены, характеристик, сопутствующих услуг и т. д.
