же подкрепление имеет только одно значение, показать сотруднику, что так делать не надо. Это важно понимать, так как часто успешные руководители, чтобы подчинить себе сотрудника и перевести его из позиции Взрослого в позицию Ребенка активно используют отрицательное подкрепление. Это происходит потому, что успешный руководитель — это часто позиция злой Родитель, и ему совершенно не нужны сотрудники Взрослые, которыми нельзя управлять так, как он привык, то есть давая указания, без возможности эти указания анализировать командой. Функция сотрудников в данной системе быть дисциплинированными исполнителями. Именно поэтому-то после ухода такого успешного руководителя Родителя, команда остается абсолютно беспомощной, у них отбили способность мыслить и действовать самостоятельно постоянной критикой и штрафами, то есть отрицательным подкреплением.

Поэтому эффективный руководитель, понимая какое разрушительное влияние может принести для его команды отрицательное подкрепление, очень осторожно его использует в своей управленческой практике и только тогда, когда без этого уже невозможно. К тому же это ему и не приходится делать, так команда Взрослых ведет себя по-взрослому, а значит умеет анализировать и прогнозировать свою деятельность. Как это ни покажется странным, управление вполне может отказаться от отрицательного подкрепления, если правильно используются инструменты положительного подкрепления и если сотрудники изначально подобраны по ценностям.

По тому какое подкрепление больше в управлении использует руководитель можно легко определить кто он: эффективный или успешный руководитель. Если больше положительного подкрепления, то это эффективный руководитель, а команда у него состоит из самодостаточных самостоятельных личностей, если же отрицательное подкрепление преобладает в управлении, значит перед вами типичный успешный руководитель и его послушная запуганная команда несамостоятельных исполнителей.

В завершении этого блока необходимо отметить, что положительное подкрепление работает только тогда, когда при его применении используются следующие критерии:

— искренность, Вы как руководитель реально считаете, что это хороший результат;

— значимость для исполнителя, сотрудник сам должен считать, что результат значим;

— значимость для бизнеса, то есть руководитель должен поощрять эффективное поведение для бизнеса;

— конкретность оценки, то есть руководитель должен проговаривать конкретно, за что он поощряет сотрудника.

Вроде бы все это просто, но, чтобы использовать положительное подкрепление руководитель должен сам быть Взрослым, а это требует определенного личностного развития. Именно поэтому чаще встречаются успешные руководители Родители, чем эффективные руководители Взрослые.

Фасилитация как форма поиска решения

Один из самых результативных инструментов управления командой эффективного руководителя является фасилитация. При этом важно понимать специфику фасилитации руководителя. Традиционно фасилитатор как бы вне процесса обсуждения и поиска решения, его функция помогать команде, причем сам фасилитатор может и не обладать компетенцией в обсуждаемой ситуации, да и ответственность за принятое группой решение он тоже не несет. В случае же эффективного руководителя есть своя специфика — у фасилитатора и компетенция есть, и ответственность за принятое решение прежде всего лежит на нем. В связи с этим важно учесть особенности, которые имеет фасилитация руководителя.

Во-первых, самый главный смысл фасилитации команды руководителем — это вовлечение всей команды в поиск решения, то есть создания ситуации, когда решение будет не навязано сверху, а родится самими сотрудниками, а значит и выполнение этого решения будет более результативным, так как это их собственное решение.

Во-вторых, в мозговом штурме, а это и есть главный инструмент и смысл фасилитации, есть возможность услышать мнение каждого, а значит можно найти решение, которое сам руководитель в силу своих особенностей мог бы и не увидеть. Тут, кстати, очень важно узнать мнение Людей-Логики в команде, так как именно они могут быть генераторами идей. Обычно свое мнение они не спешат высказывать публично, на фасилитации же им проще это сделать.

В-третьих, участвуя в фасилитации и не высказывая свое мнение открыто, что запрещено самой логикой фасилитации, руководитель получает возможность услышать мнение тех, кто больше, чем он имеет отношение к реальной деятельности. Ведь часто бывает, что руководитель, который сам уже давно не работает «в полях» имеет не совсем объективное представление о реальности, и на основании этого искаженного мнения строит свое стратегическое планирование. Именно это бывает у успешных руководителей, которые пытаются подогнать реальность под свое представление о ней, что и приводит к потерям в эффективности бизнеса и даже его краху, примеры Motorola и Nokia отличная тому иллюстрация.

В-четвертых, фасилитация — это инструмент перевода сотрудников в позицию Взрослого, что как мы уже отмечали и есть основной вариант существования команды эффективного руководителя.

Кстати, тут необходимо отметить еще один важный момент, на фасилитациях любую ситуацию для обсуждения можно решать в двух разных вариантах; через Проблему и через Возможность.

Через Проблему решаются ситуации тактические, когда решение нужно найти здесь и сейчас, тут могут быть какие-то форс-мажорные обстоятельства в бизнесе. Такой вариант решения требует поиска причин ситуации, а следовательно, и виновного в этих причинах, поэтому такой вариант фасилитации бывает достаточно конфликтогенным, именно поэтому использовать его следует в крайних случаях.

Кстати, именно такой вариант решения ситуации через Проблему часто приходится использовать успешным руководителям, так как форс-мажоров в их командах бывает много, ведь команда не самостоятельна, а значит не способна самостоятельно предотвращать первые признаки возможных критических ситуаций.

А вот для эффективного руководителя решение ситуации через Проблему не частый вариант фасилитации, так как возникающие предвестники форс-мажоров команда Взрослых легко предотвращает и оперативно находит варианты решений самостоятельно.

Для эффективного руководителя более характерна фасилитация через Возможность, когда ищется стратегическое решение, которое не только решает все возможные варианты Проблем, но и находит новые Возможности для бизнеса.

Эффективный руководитель и его команда живут в мире Возможностей, а успешный руководитель и его команда живут в мире Проблем.

Тут все четко делится и легко диагностируется: вы либо в первом квадрате матрицы Эйзенхауэра «Срочно/Важно» и тогда вы успешный руководитель с командой в состоянии авралов, либо вы во втором квадрате «Не срочно/Важное» и тогда вы эффективный руководитель и ваша команда занимается стратегическим развитием бизнеса.

Выбор всегда за руководителем, какой путь и инструмент он выбирает для себя и своей команды.

Ошибка как новый полезный опыт

Естественно, все мы люди и живем в сложном многофакторном мире, а значит ошибка, то есть получение иного результата в отличие от того, который планировали, объективная реальность. И тут опять проявляется принципиальное отличие успешного руководителя от эффективного. Успешный ищет виновного, чтобы его наказать, а эффективный руководитель смотрит, какой новый опыт можно получить из данной ошибки.

Ошибка — это ведь не проблема, это всего лишь индикатор того, что либо что-то изменилось в прежних условиях, либо, что вы как исполнитель чего-то не учли, а значит, ошибка крайне полезна для бизнеса, так позволяет скорректировать поведение