Игорь Блинов: «Во время горячих споров Рубен их внимательно слушал, редко добавлял что-то сам. Спор в основном шел между Жаком, Скворцовым и Теплухиным. Теплухин и Жак сходились в том, что важно сохранить традиционный “тройкинский” бизнес. Скворцов хотел бутик. В отличие от Жака и Павла, он всегда предпочитал делать конкретные сделки, а не выстраивать бизнес как систему, поэтому бутик представлял для него наиболее комфортный вариант. Потом на какой-то встрече Рубен сказал: “Я вас всех послушал, услышал. Я понимаю, что сценариев может быть несколько – плохой, совсем плохой и еще хуже. Но мне лично сценарий бутика неинтересен, поэтому я хочу сохранить основы той компании, которую создал, и постараться ее приспособить к новым реалиям, начать зарабатывать, в конце концов, найти покупателя этого бизнеса”. Вот тогда-то появился Standard Bank».

Ричард Огдон: «Standard Bank имел хороший бизнес в Турции, Южной Африке, Нигерии, Латинской Америке. У “Тройки” прекрасно шли дела в России. Почему не поработать вместе?»

Рубен Варданян: «Меня интересовала модель банка, которую я по-прежнему считаю очень перспективной для инвестиционных банков в России. Создание такого частного BRICS-банка, имеющего уникальные условия работы на рынках Бразилии, России, Индии, Китая, Южной Африки благодаря кооперации с сильными местными партнерами».

Ричард Огдон: «Мы внесем нашу интеллектуальную собственность, наши знания ценных бумаг, а они, как коммерческий банк, – свой опыт в области кредитов. У нас шли интенсивные переговоры по этому вопросу с правлением Standard Bank, но, поскольку не удалось достичь соглашения относительно распределения контроля, сделку отложили».

Ричард Огдон: «Почему бы и нет? Независимость совершенно не означает работу в одиночку. Поэтому после того, как мы отказали J. P. Morgan, передо мной еще в 2007 году встала главная задача – найти стратегического партнера и установить с ним отношения. Например, я вел долгие переговоры с японской Nomurа. Nomurа имела в Японии сильные позиции, продавала акции и бонды через свою сеть среднему классу страны. Рубен очень уважал японский подход к строительству локального фондового рынка. Он думал, что и в России в некоторых аспектах рынок будет развиваться похожим способом. Однако сделку отложили. Японцы очень долго думали, и когда в конце концов сделали нам предложение, оно уже оказалось неактуально для нас хотя бы потому, что мы не понимали, как его можно совместить со Standard Bank».

Ричард Огдон: «Они не чувствовали себя комфортно с кем-то другим, а вот с нами наоборот – мы ведь были знакомы уже три года. Мы ездили к ним и хорошо друг друга понимали. И это было взаимно».

Игорь Блинов: «У нас было полное взаимопонимание. В кризис все осознавали, что если за месяц не совершишь сделку, то вообще ее не закроешь – либо один сдохнет, любо другой, либо оба сразу. Это подстегивало. Обе стороны хотели застраховаться от рисков, но при этом и мы, и они рассчитывали, что совместно сможем сделать что-то более устойчивое, долгосрочное».

Ричард Огдон: «Standard Bank хотел через “Тройку” создать коммерческий банк для частных клиентов. “Тройка” вела много переговоров на эту тему. Но я бы не сказал, что они были очень успешными. Рубен назначил Жака chief business officer во время сделки со Standard Bank, и Жак, по-моему, просто не верил в приоритетность задачи развивать в то время коммерческий банк для “Тройки”».

Игорь Блинов: «Standard Bank и Жак серьезно разошлись во взглядах на концепцию развития бизнеса. Можно сказать, что они сильно конфликтовали».