Присваивая название новому товару, необходимо убедиться, что оно подойдет для экспортного варианта. Так, маркетологи Chevrolet совершили ошибку, допустив, чтобы новый автомобиль компании, который предполагалось продавать, в частности, в Латинской Америке, вышел мод маркой Nova: им не пришло в голову, что по-испански и по-португальски no va означает «не едет».

Становление глобального бизнеса обычно происходит в пять этапов: 1) пассивный экспорт; 2) активный экспорт при участии дистрибьюторов; 3) открытие зарубежных торговых филиалов; 4) организация производства в других странах; 5) открытие за рубежом региональных штаб-квартир.

При развитии своей внешнеэкономической деятельности компании, как правило, вначале относительно слабо контролируют деятельность своих местных представителей, сознательно предоставляя им свободу действий. Позднее появляется централизованное определение ряда положений стратегии, что необходимо для стандартизации глобального планирования и процессов принятия решений.

Компании должны тщательно выбирать иностранных дистрибьюторов. Необходимо четко определить потенциал дистрибьютора и убедиться, что его деятельность не будет противоречить законодательству страны-хозяина. Также необходимо позаботиться о стимулах, которые побуждали бы дистрибьютора к скорейшему развитию национального рынка для продуктов компании.

Компании быстрее всего добиваются успеха там, где они открывают для себя крупный целевой рынок, потребности которого не удовлетворяются местными продавцами. Создав для этого целевого рынка новые трудно воспроизводимые ценности и развив сильную корпоративную культуру, компания может добиться весьма серьезных успехов.

На рынки развивающихся стран следует выходить с предложениями, отличными от тех, с которыми компания работала у себя на родине, – например, снизить цену товара или добавить какие-то новые полезные характеристики. Необходимо учитывать возможность неправильного использования товара, обусловленную низким образовательным уровнем населения (включая торговцев), а также высокую вероятность появления подделок.

При назначении региональных руководителей необходимо решить два вопроса. Первый – это где будет находиться региональный офис: в штаб-квартире компании или в столице региона. Второй – чьи интересы будут представлять региональные менеджеры: центра или регионального отделения. Местонахождение регионального офиса влияет на его ориентацию.

Предоставив своим региональным менеджерам самую широкую автономию, центр все-таки в большой мере управляет их действиями, используя корпоративные системы информационного обмена, директивные документы и правила компании; проведение единой стратегии осуществляют региональные линейные менеджеры, а также главные менеджеры по отдельным продуктам.

Не все региональные представительства равны между собой. Те из них, которые работают на крупных рынках, обычно пользуются большой самостоятельностью и весьма влиятельны. При крупных представительствах часто действуют технологические и научно-исследовательские центры, они могут первыми выводить на рынок новые продукты и, как правило, направляют работу менее значительных региональных представительств в соседних странах.

Многонациональным корпорациям необходимо определить, какие товары должны стать приоритетными для того или иного региона, что очень и очень непросто. При выделении региону товаров и средств на рекламу нужно учитывать предпочтения потребителей, их покупательную способностью, возможности местной торговли, силу конкурентов и экономические перспективы страны.

Высокоэффективные компании, ориентированные на экспорт, скорее всего, завладеют определенной долей рынка в других странах. Это способно вызвать сопротивление структур, интересы которых окажутся задеты, и защитные меры, такие как высокие тарифы или демпинг. В конце концов экспортер, наверное, примет мудрое решение перенести в страну, сопротивляющуюся импорту, свое производство.

Многонациональная компания, покидающая неспокойные страны, постепенно будет вынуждена уйти отовсюду. Лучше думать о временном сокращении присутствия в стране, чем о его полном прекращении.

«Глобальные» компании должны научиться применению бартера. Многие страны бедны, но готовы расплачиваться натурой. В ряде случаев нужно либо научиться принимать чужой товар в обмен на свой, либо забыть о торговле в стране. Компания Pepsi-Cola, чтобы получить возможность продавать в России свои напитки, пообещала содействовать продаже русской водки за рубежом.

Наиболее распространенные причины неудач при попытках выхода на внешний рынок таковы:

• слишком малы сроки, отводимые на наблюдение, изучение и освоение рынка;

• не удалось собрать достоверные статистические данные о новом рынке;

• неправильно определена целевая группа потребителей;

• плохо адаптированы продукты или маркетинговые инструменты;

• не удалось наладить адекватное обслуживание;

• не удалось найти хороших стратегических партнеров.

Менеджмент – это достижение компромиссов и жонглирование противоречивыми интересами. Розабет Мосс Кантер из Гарварда замечает: «Высшее искусство корпоративного балансирования: подрезать и выращивать; сносить и строить; достигать большего, делая это в новых областях и с меньшими затратами ресурсов».

В компании у каждого – своя повестка дня. Менеджер по рекламе видит спасение компании в расширении рекламной деятельности; коммерческому директору постоянно не хватает торговых агентов; менеджер по стимулированию сбыта хочет получить дополнительное финансирование на реализацию своих программ, отдел исследований и разработки – на совершенствование существующих продуктов и создание новых.

Проблема заключается в том, что если каждое подразделение будет только хорошо делать свою работу, компания в целом потерпит неудачу – ведь задачи подразделений различны и не совпадают с задачами компании. Здесь нужен особый талант – умение провести реинжиниринг мышления, т. е. переместить центр внимания с отдельных подразделений на управление основными бизнес-процессами организации. Каждый из этих процессов – и разработка товара, и привлечение и удержание клиентов, и обслуживание заказов – требует работы команды, охватывающей несколько подразделений. Крупные проекты в компаниях все чаще осуществляются не на уровне подразделений, а силами объединенных команд.

Менеджер никогда не должен терять бдительности. Бизнес – это гонки без финиша. Эндрю Гроув, бывший генеральный директор компании Intel, сформулировал так называемый «закон Гроува» – «Выживают только параноики». Однако, скажем, японцы смотрят на задачу менеджмента иначе – они считают, что это «кайдзен», что означает «улучшение всего, всегда и всеми». Они предпочитают понемногу совершенствовать бизнес день за днем, а не совершать периодические прорывы. Компания, которая не становится лучше, становится хуже.

Но одного лишь повышения эффективности текущей деятельности недостаточно. Многие компании прогорели из-за того, что понимали таким образом хороший менеджмент. Замыкаясь внутри компании и не выходя за ее стены, руководители подвергают свой бизнес серьезному риску. Рассматривая его изнутри, а не снаружи, они упускают из виду изменения, происходящие с потребителями, конкурентами, каналами распределения, не замечают надвигающихся угроз и интересных возможностей. Писатель Джон Ле Карре заметил: «опасно обозревать мир, не отходя от письменного стола».