Поскольку знание потребителя стоит в самом начале цепочки, компания находится в гораздо лучшем положении, поскольку ей проще определить адекватные каналы, а вслед за ними – предложения, необходимые вложения и активы.

В любом отделе любой компании существуют сложившиеся представления – как правило не особо лестные – о других отделах. Взаимная неприязнь подогревается внутренней конкуренцией: ресурсы компании ограниченны, и каждый отдел старается доказать, что именно он потратит средства наиболее эффективно. Все это отнюдь не способствует установлению гармоничных производственных отношений между отделами.

Что же думают сотрудники других подразделений об отделе маркетинга? Одним представляется, что там работают не в меру болтливые люди, которые уговаривают начальство выделить им большой бюджет, но не могут предъявить реальных результатов своей работы, другим – что это мошенники, морочащие голову потребителям с помощью нечестных приемов, или рекламщики, добивающиеся от разработчиков красивых «бантиков» вместо реального совершенствования продукции.

Один инженер жаловался, что коммерческий отдел «всегда защищает клиентов и вовсе не думает об интересах компании», а клиентов ругал за то, что они «слишком много хотят». Специалисты по маркетингу также не остаются в долгу.

• С инженерами трудно найти общий язык. Они мыслят точными понятиями, видят белое и черное, но не различают оттенки серого. Они склонны описывать продукт с помощью технических терминов, а не в выражениях, понятных для большинства потребителей.

В компаниях, специализирующихся в области высоких технологий, инженеры – главные люди. Они косо смотрят на «неудачников», ушедших из техники в торговлю, полагая, что те, наверное, плохо учились, – действительно, что же еще может заставить человека заниматься обслуживанием клиентов вместо «настоящего дела»?

• Финансовый отдел – прямой враг: его сотрудники требуют обосновать каждую статью маркетингового бюджета и всеми правдами и неправдами стараются этот бюджет сократить. Специалисты по финансам мыслят в категориях текущего отчетного периода и потому не могут понять, что значительная часть затрат на маркетинг – это, по сути, долгосрочные инвестиции в построение сильного бренда. При экономическом спаде они прежде всего урезают расходы на маркетинг, в которых, по их мнению, нет необходимости. Что же делать? Нужно в тесном сотрудничестве с финансовым отделом разработать модель, которая будет описывать влияние маркетинговых инвестиций на доходы, издержки и прибыли компании.

• Снабженцы все время стараются закупать самые дешевые материалы, в результате продукт теряет качество и перестает соответствовать предложению ценности. Конечно, они должны экономить, но необходимо установить для закупаемых материалов стандарты качества и контролировать их соблюдение поставщиками.

Я обычно советую специалистам по маркетингу работать в тесном контакте со снабженцами, причем не только для обеспечения качества. Снабженцы – эксперты в сфере торговли, продавец может и должен у них учиться. Почему? Потому что они постоянно имеют дело с торговыми представителями фирм-поставщиков и могут рассказать много интересного о том, чем хорошие методы торговли отличаются от плохих. Продавцов стоило бы посылать на стажировку в отдел снабжения, чтобы они взглянули на торговый процесс со стороны покупателя.

В компании General Electric однажды придумали деловую игру для отделов снабжения и сбыта, которая должна была показать, кто работает более эффективно. Снабженцы выиграли с огромным отрывом, после чего руководители сказали: «Если наши продавцы не в состоянии эффективно продать товар нашим собственным снабженцам, как они могут эффективно работать со снабженцами наших клиентов?»

• У маркетинга довольно мало точек соприкосновения с производством. Маркетологи надеются, что качество продукции не разочарует клиентов. Иногда они обращаются к производственникам с просьбой о выпуске специальной небольшой партии или модификации изделия в соответствии с пожеланиями заказчика, и те обычно недовольны, так как частые изменения сопряжены с ростом производственных издержек.

• Найти общий язык со специалистами в области информационных технологий (ИТ) не проще, чем с инженерами. Маркетолог пытается говорить с ними про сделки, долю рынка и скидки, а они понимают лишь такие слова, как COBOL, Java, Linux или терабайт. Будет большой ошибкой заказать ИТ-отделу разработку системы маркетинга по базам данных – ничего, кроме взаимного разочарования, эта затея не принесет. Но чтобы хорошо обслуживать клиентов, отделу маркетинга все-таки понадобится и база данных, и система автоматизированного управления цепями поставок. Очевидное решение заключается в том, чтобы включить в штат компании специалиста, разбирающегося как в ИТ, так и в маркетинге. Такой человек мог бы выступить посредником между двумя группами.

• Проблемы с кредитным отделом возникают тогда, когда он отказывается одобрить сделку на том основании, что проверка платежеспособности клиента дала неудовлетворительный результат. Понятно, что продавец расстроится, и не на шутку: он трудился в поте лица, а теперь все его усилия пошли прахом.

• Бухгалтеры ужасно медлительны, они тянут с выпиской счетов клиентам. Кроме того, маркетологам хотелось бы получать у них больше информации о прибыльности различных регионов, рыночных сегментов, каналов распределения и отдельных клиентов, чтобы сосредоточиться на наиболее перспективных направлениях.

• Даже внутри маркетинговой группы, если она достаточно велика, возможны трения между собственно маркетологами, торговыми агентами и клиентской службой. Первоначально задачей маркетинга было повышение эффективности работы торговых агентов с помощью рекламы, печатной продукции и других способов распространения информации. Позднее к этому прибавился сбор информации для оценки рыночного потенциала, составления плана и прогнозирования объемов продаж. Соответственно, продавцы стали жаловаться, что маркетологи задают слишком высокие плановые показатели или рекомендованные цены, и требовать перераспределения бюджета в свою пользу (разумеется, за счет рекламы) для повышения зарплаты или найма дополнительных работников. В столкновениях такого рода продавцы часто выигрывают, поскольку именно от них зависят текущие результаты работы компании.

Что касается клиентской службы, то ее деятельность традиционно рассматривается как нечто второстепенное по сравнению с продажами. Когда клиенты жаловались на низкий уровень обслуживания, продавцы могли гордо заявить им, что не занимаются столь низменными вопросами, хотя в долговременной перспективе продавец, конечно, заинтересован в хорошем сервисе.

В действительности все названные подразделения активно борются друг с другом за бюджетные средства, которые всегда ограниченны, и каждый менеджер пытается убедить руководство в том, что деньги нужно отдать именно его отделу.