Аналогично этому работают и многие эмоциональные предубеждения, препятствующие принятию правильных решений о людях. Большинство из них проявляются в зоне, которую один из исследователей называл нашей «адаптивной бессознательностью». По определению, они недоступны для нашего сознания, хотя и оказывают сильнейшее влияние на наши суждения, чувства и поведение{73}. Чем выше ставки (например, чем выше должность, для которой мы подбираем кандидата), тем более мощным оказывается действие этих сил.

В мой список типичных предубеждений входят:

• откладывание на завтра;

• переоценка способностей;

• суждение по первому впечатлению;

• навешивание ярлыков;

• оценка людей в абсолютных категориях;

• поиск подтверждающей информации;

• стремление «сохранить лицо»;

• приверженность привычному;

• эмоциональное якорение;

• стадное чувство.

Я посвящу небольшой раздел каждому из перечисленных предубеждений, но сначала хочу привести пример из реальной жизни, иллюстрирующий их действие.

Международная технологическая компания решила нанять команду людей для управления новой важной линейкой услуг. Процессом найма руководил CEO, прежде бывший партнером в одной из ведущих консалтинговых компаний. Он нанимал каждого из ключевых участников будущей команды напрямую – либо тех, кого знал лично, либо по рекомендации знакомых.

Руководимый своей привязанностью к привычному, этот CEO нанял нескольких стратегических консультантов, основывая свои решения на суждении по первому впечатлению. Ни он, ни его компания не провели тщательного анализа того, какие компетенции требовались от членов новой команды. Кандидаты считались «подходящими» на основании их безукоризненных дипломов, замечательного предыдущего опыта работы, положительного внешнего впечатления и отличных коммуникационных навыков. Не был исследован вариант возможного несоответствия этих людей предполагаемым позициям – посредством углубленных интервью для проверки их реальных достижений и поведения в аналогичных ситуациях либо внимательной проверки их рекомендаций. Этот CEO также использовал неправильную систему отсчета: он сравнивал кандидатов с другими консультантами по управлению, а не с менеджерами, обладавшими навыками в соответствии с задачей, которая диктовала наличие высокого уровня технологической подготовки, а также лидерских, операционных навыков и навыков сотрудничества.

К тому времени, когда члены совета директоров узнали достаточно, чтобы начать беспокоиться, CEO уже провел все назначения. В свете сложившейся ситуации все озаботились сохранением лица. Отмена решений СЕО, которого сам совет нанял не так давно, привела бы к конфронтации. То есть не только CEO должен был бы признать произведенные им назначения ошибочными, но и совет должен был бы признать ошибочным назначение этого человека на должность CEO. Стадное чувство (вполне человеческое нежелание «высовываться») сообщало инерцию запущенному процессу найма новой команды. Когда команда в полном составе была нанята, начался разгром. Сочетание немыслимых технических ошибок с переинвестированием не в то, во что нужно, и недопустимый накал отношений с остальной частью компании форсировали решения, в результате которых проект был закрыт, новая команда разогнана, CEO уволен, сотни миллионов долларов выброшены на ветер.

Теперь давайте рассмотрим перечисленные выше предубеждения более подробно.

Уделяете ли вы достаточное количество времени управлению своими финансовыми вложениями? Планируете ли свою жизнь после выхода на пенсию? Если вы относитесь к большинству, то скорее всего нет. Исследования показывают, что мы предпочитаем откладывать принятие подобных важных решений.

Точно так же мы склонны откладывать и важнейшие решения о людях. Особенно если нам кажется, что дела идут неплохо – тогда мы склонны переоценивать риск, связанный с переменами, и недооценивать возможности, связанные с изменением статус-кво. Советы директоров в большинстве своем медлительны и консервативны и увольняют высших руководителей, когда компания балансирует над пропастью. Анализ увольнений CEO и данных об их результативности показывает, что руководители работают заметно лучше в течение первой половины своего срока пребывания на должности, чем во второй{74}. Из этого можно сделать вывод, что многие компании ждут слишком долго, прежде чем освободиться от неэффективного CEO.

Позвольте мне подчеркнуть этот момент. Четко обозначившаяся тенденция к сокращению сроков пребывания CEO в своих должностях привела некоторых наблюдателей к выводу, что «текучесть кадров» высших руководителей вышла из-под контроля. Я придерживаюсь противоположной позиции. Мои наблюдения показывают, что CEO, напротив, склонны засиживаться в своем кресле, вследствие чего многие заканчивают свой срок тем, что полностью разрушают капитализацию доверенной им компании. Возврат на акционерный капитал значительно снижается (с поправками на отрасли и регионы) во время второй половины срока CEO, независимо от того, оставляет ли он свой пост вынужденно или передает полномочия в стандартном режиме (см. рис. 3.2).

Рис. 3.2. Снижение результативности CEO – средний приведенный возврат на акционерный капитал

Источник: Booz Allen Hamilton, Глобальные данные, Окончание срока полномочий в 1995, 1998, 2000, 2001, 2002, 2003 гг.

Если сегментировать данные по срокам пребывания СЕО в должности, картина станет еще более отчетливой. Оказывается, что те CEO, которые систематически работают плохо, не допускаются к управлению на долгий срок. Но также верно, что те CEO, которые остаются в должности слишком долго (более десяти лет), работают во второй половине своего срока намного хуже, так что разница между первой и второй частями просто драматическая{75} (см. рис. 3.3). Работа CEO, безусловно, требует невероятного напряжения сил. По-видимому, на втором отрезке дистанции резервы истощаются. Но это еще один повод для совета директоров не откладывать важные решения на завтра.

Рис. 3.3. Уменьшение результативности CEO – средний ежегодный возврат на акционерный капитал

Источник: Booz Allen Hamilton, Глобальные данные, Окончание срока полномочий в 1995, 1998, 2000, 2001, 2002, 2003 гг.