Убедитесь, что вы включили эти задачи в план и бюджет проекта и они поручены исполнителям, владеющим необходимыми знаниями.

И вот вы подошли к концу книги. С помощью предложенного в ней алгоритма теперь вы можете управлять проектами. Дополнительную информацию вы найдете в Приложении, а определение понятий – в глоссарии.

В первой главе мы с вами освоили терминологию управления проектами. Прочитав вторую главу, вы научились определять цель проекта и составлять его описание. Ознакомившись с третьей главой, вы узнали, как составить план проекта, а в четвертой главе я рассказал о том, как управлять им. Из пятой главы вы могли почерпнуть некоторые рекомендации по успешному завершению проекта. Кроме того, в каждой главе выделены ключевые факторы успеха, которые помогают легче достичь поставленных целей.

Чтобы стать настоящим профессионалом и выполнять самые сложные и крупные проекты, вам нужно еще многое узнать. Однако в большинстве случаев вполне достаточно будет и тех знаний, которые вы почерпнули из нашей книги. Если вы о чем-то забыли, вы всегда можете перечитать соответствующий раздел.

Практика поможет вам усовершенствовать ваши навыки менеджера проектов. В конце концов управление проектами – это скорее практическая, а не теоретическая дисциплина. Анализируйте, как развивался ваш проект, и учитесь на своих ошибках. Наблюдайте за другими и используйте их опыт и знания.

Теперь же, завершив чтение этой книги, вы можете с полным правом именовать себя Менеджером проектов. Удачи и приятной работы!

В этом Приложении я рассмотрю некоторые вопросы, которые могут пригодиться при управлении проектом, хотя и не являются очень важными для данной области. Все они характерны в основном для больших и сложных проектов.

Прежде чем начинать проект, обязательно нужно знать, какой результат (продукт) вы хотите получить. И порой этот продукт необходимо описать самым тщательным образом. Иными словами, нужно знать, какие требования заказчик предъявляет к продукту. Полный набор этих требований называют каталогом требований, или спецификацией. Так, проект по переоборудованию офиса, о котором речь шла в предыдущих главах, предусматривал установку новой мебели – столов и стульев. Этой информации достаточно для планирования и управления проектом. Ее, конечно, можно уточнить, оговорив, скажем, тип стульев, количество ящиков в столе и т. д. Эти уточнения и будут требованиями к проекту.

Крупные и сложные проекты обычно насчитывают тысячи требований; есть даже специальная дисциплина – бизнес-анализ, позволяющая выявлять проблемы и определять, что требуется для их преодоления. В этой книге я не буду подробно рассказывать о бизнес-анализе и о том, как его проводить. Отмечу лишь, что в крупных проектах (таких, как разработка программного обеспечения) сбор требований является одним из важнейших этапов жизненного цикла проекта, который может занять несколько недель.

Предположим, вы хотите собрать требования, в объеме несколько большем, чем нужно для описания проекта, но не настолько большом, чтобы потребовалась помощь специалистов по бизнес-анализу. (Напомню, что описание не должно быть слишком подробным; его задача – определить объем работ по проекту, а не собрать требования к нему). Иными словами, вам нужны требования, которые точно опишут продукт, какой надо получить в результате.

Для этого я рекомендую провести серию структурированных интервью с заказчиками, которые позволяют точно определить их пожелания к готовому продукту. Попытка напрямую узнать у заказчика, какие результаты ему нужны, может закончиться крахом: заказчик станет выдвигать все новые и новые требования, так что вы просто будете не в силах их удовлетворить. Помните, любое требование влияет на продолжительность и стоимость проекта. Соответственно, получая подробный список требований, вам нужно знать, являются ли они:

• обязательными, т. е. без них проект будет считаться незавершенным, а заказчик останется неудовлетворенным. Если готовый продукт не соответствует всем обязательным требованиям, это – провал;

• желательными. Эти требования не обязательны, но важны для заказчика, поэтому их стараются соблюдать, за исключением тех случаев, когда они влекут за собой неприемлемое увеличение стоимости или продолжительности проекта;

• необязательными – это те требования, без которых заказчик вполне может обойтись и которые удовлетворяются только по возможности.

Пример такого каталога требований приведен в табл. A.1.

Нередко к работе над проектом привлекают исполнителей, не работающих в компании, – подрядчиков, консультантов, сторонних поставщиков и др. Это обычная практика. Они могут обладать особыми навыками, оказывать специальные услуги или просто располагать ресурсами, необходимыми для выполнения проекта.

Управлять этими специалистами следует так же, как и остальными членами команды проекта. В привлечении сторонних исполнителей есть как свои плюсы, так и минусы. Как менеджер проекта, вы обладаете определенными рычагами воздействия на них (можете, например, отказаться оплатить их услуги при некачественном выполнении работы и т. п.). Обычно этого достаточно, чтобы они работали с полной отдачей!

Существует другой вариант работы со сторонними исполнителями: вы привлекаете к проекту внешнюю компанию и передаете часть работ на аутсорсинг, т. е. эта компания принимает на себя всю ответственность за определенную часть проекта и самостоятельно управляет этой частью проекта. В этом случае ваша задача по управлению проектом может значительно упроститься: серия сложных задач превращается в простую задачу с датами начала и завершения, а детали ее выполнения вас не касаются. Такие задачи – «черные ящики» привлекательны по ряду причин. Прежде всего, не нужно беспокоиться о подборе исполнителей и об их мотивации – важны только даты начала и завершения задачи и стоимость услуг. Однако, привлекая компанию-подрядчика, вы должны по-настоящему ей доверять, потому что так же, как и вы, она может не уложиться в сроки!

Передавая сторонней компании часть задач по проекту, вы уже не занимаетесь планированием работ, связанных с выполнением этих работ. Но когда компания сообщит вам о сроках и стоимости своих услуг, вы должны:

• проверить их расчеты. Иногда вежливое, но обоснованное сомнение в реалистичности сроков и стоимости может заставить подрядчика пересмотреть расчеты и выполнить работы дешевле и быстрее;

• попросить представить вам план для ознакомления, чтобы удостовериться хотя бы в том, что он существует. При отсутствии плана стоит усомниться в способности подрядчика выполнить работу, если, конечно, речь идет не о выполнении слишком простой задачи;