* * *

Звонок из белого дома весьма удивил Картера, но еще большее удивление у него вызвала просьба, с которой к нему оттуда обратились. Об инфекционных заболеваниях он знал достаточно много, но лишь по опыту работы с пациентами интенсивной терапии. Что до пандемий, а тем более планирования мер по борьбе с ними, то в этом он не смыслил ровным счетом ничего. «Но ведь звонили-то не откуда-то, а из Белого дома, — сказал он. — Вот я и смекнул: „Да-да, говорю, конечно!“ — Какая мне к черту разница?»

В конце ноября 2005 года он прибыл в Вашингтон и составил компанию еще шести членам новой команды, которую разместили в большом кабинете в конце коридора на четвертом этаже старого административного здания по соседству с Белым домом. Там было десять рабочих станций — просто столы с компьютерами и стулья, даже без перегородок, — зато с прекрасным видом на Розовый сад и вертолетную посадочную площадку для борта № 1 Корпуса морской пехоты[19]. В соседнем помещении работали люди, продолжавшие разгребать последствия урагана «Катрина». С первой же встречи с новыми сослуживцами по группе планирования мер на случай пандемии Картер в полной мере прочувствовал чрезвычайность ситуации, с которой предстоит разбираться, — хотя бы по той причине, что сам оказался там белой вороной. На первое их собрание шестеро других членов группы пришли в строгих протокольных костюмах. Один Картер явился, как привык ходить на работу, — в спортивной куртке, — и после первого же заседания вынужден был отправиться прямиком в Jos. A. Bank и купить там сразу пять костюмов — по одному на каждый рабочий день недели. Но и после этого он по-прежнему не вполне вписывался в антураж, да что там — откровенно выделялся на общем фоне. «Первое впечатление от Картера было такое, что да, купил наконец человек костюм, а про то, что он не сочетается с берцами, ему сказать забыли, — рассказывал Кен Стэйли, работавший под началом Раджива Венкайи и курировавший работу группы пандемического планирования. — Спрашиваешь его, зачем он так обувается, а он отвечает, что, во-первых, это подарок, а во-вторых — классная вещь по его разумению».

Ричард Хэтчет также с живым интересом наблюдал за Картером. «Нас же всех, типа, взяли и закинули в общую комнату с незнакомыми людьми из разных государственных структур, — сказал Ричард. — Картеру потребовалось какое-то время для того, чтобы там раскрыться. Почувствовать себя комфортно среди нас и дать себе волю следовать за своими мыслями». Поначалу, правда, в голову Картеру не приходило вовсе никаких мыслей. «Должности нам всем дали одинаковые, — рассказывал он. — И называлась эта должность как-то по-дурацки. Но я же там один был дуриком из ветеранского ведомства. Все остальные местные, вашингтонские, и все как один ушлые политики. А я в этом дерьме прежде никогда не варился». Когда они начали распределять обязанности между собой, Картер и вовсе потерял нить обсуждения. «Это как приходишь в новую школу — и вдруг выясняется, что ты ото всех отстал и просто ничего не догоняешь, — сказал Картер. — Всё новое. Всё не так, как ты привык. Они там так и сыпали сокращениями. Слова, которые они использовали, — я же их в обычной жизни даже и не слышал…» Конечно: APHIS… FBO… CBO… HSPD… PCC… Межведомственный…

Последнее слово хотя и не относилось к акронимам, но его реального смысла Картер долго не мог постигнуть. Всё федеральное правительство казалось ему огромным «черным ящиком». Один из членов команды представлял Министерство сельского хозяйства, и все остальные, похоже, прекрасно знали, чем именно данное министерство занимается. Один Картер об этом понятия не имел. Другие постоянно поминали какой-то «НПР», да так часто, что Картер наконец не выдержал и спросил шепотом у сидевшего рядом Ричарда: «Что это за чертовщина такая — „НПР“?» «Национальный план реагирования, — ответил Ричард. — В нем в общих чертах описывается порядок самоорганизации федерального правительства в период чрезвычайной ситуации». Это прозвучало настолько веско и внушительно, что Картер раздобыл себе экземпляр этого плана, честно прочел все четыреста страниц и понял, что он из них не почерпнул ни крупицы новой мудрости. «Сплошь казенные формулировки, — сказал он. — Просто повторяют и повторяют одно и то же раз за разом на все лады».

Каждому из остальных шести членов команды отводилась какая-то узкая и вполне очевидная роль в грядущем действе. Представительнице Министерства национальной безопасности предстояло написать главу о транспортном и пограничном контроле; парню из Министерства сельского хозяйства — о ветеринарном контроле. Единственный его коллега-врач среди собравшихся — Ричард Хэтчет — каким-то образом уже получил задание написать ключевую для всего плана главу 6 со стратегией минимизации заболеваемости и смертности среди людей. То, как они делили план между собой, живо напомнило ему игру в «музыкальные стулья» на детском утреннике: когда музыка смолкла, один Картер остался без посадочного места, то есть не при делах. «Раджив просто взял и объявил: „Ричард, вы будете работать над шестой главой, а вы, Картер, поможете Ричарду“», — рассказывал он. Успев ознакомиться с тем, как пишутся правительственные доклады, Картер теперь понимал, почему их никто не читает и читать не желает. Ричард, кстати, был прирожденным писателем, вот только места для применения писательского таланта процесс работы над докладом не оставлял. «У них же там множество тупых правил», — сказал Картер, чьей первой работой стало редактирование всего, что писал Ричард, и приведение текста в соответствие со стилистическим руководством правительства США. «Типа того, что страны нельзя перечислять иначе, кроме как в алфавитном порядке, дабы никого не обидеть. Или что недопустимо писать ни „свыше трехсот“, ни „триста с лишним“, — а исключительно „более трехсот“ долларов». Но еще большей помехой сохранению чистоты прозы Ричарда являлось неимоверное число рецензентов всего им написанного. Всё, что хотя бы косвенно могло расцениваться как относящееся на счет того или иного федерального ведомства, подлежало письменному согласованию с тем самым ведомством. «Так вот, отправим мы какой-нибудь параграф на согласование, например, в EPA[20] — и ждем, — рассказывал Картер. — А у них там в EPA не один человек должен прочитать написанное. У них там целый десяток рецензентов. Бывало, дождешься ответа, а там к одному-единственному предложению пять комментариев от разных людей, и каждый требует изменить формулировку по-своему, причем все пятеро по-разному, — описывал процедуру согласования Ричард Хэтчет. — Свихнуться можно. И тупеешь день от дня».

К тому же Ричард с Картером немного по-разному понимали то, как следует пресекать распространение смертоносного заболевания. Ричард — с позиции некоего подобия военных действий против врага, окопавшегося по узлам разветвленной сети со множеством связей. Нужно выявить узлы с наибольшим количеством связей и зачистить их все: только так можно победить вирус. Картер же мыслил по аналогии с тем, в чем он сам разбирался лучше всего, — минимизацией медицинских ошибок. Он привык перестраивать системы таким образом, чтобы предельно снижать вероятность ошибочных решений и действий врачей и медсестер. Вот и теперь он выстраивал стратегию, позволяющую минимизировать вероятность передачи заразы от человека к человеку. Единственное, в чем их взгляды полностью совпадали, подозревал он, было то, что «серебряной пули» на эту нечисть не сыщется. Решение должно представлять собой многоуровневое наслоение ряда стратегий, как в нарезке швейцарского сыра на бутерброде — со сдвигом, чтобы дырки не совпадали и не просвечивали. Вот он и начал строчить докладные другим членам группы с описанием «сырной» стратегии.