Браверман отмечает: «Большинство людей просто не сталкивались с тем, что их внимательно слушают. В частности, у них нет сообщества, в котором они могли бы искренне поговорить о важных для себя вещах. Множество людей чувствуют себя одинокими, потому что у них нет правильного слушателя».

Как подтверждает деятельность раввина Бравермана, соединяющее слушание оказывает позитивное влияние как на личную, так и на профессиональную жизнь. Марк как психиатр, работавший с тысячами людей и их семьями, обнаружил, что почти в каждом случае первый шаг, побуждающий людей изменить свою жизнь, связан как раз со слушанием высокого уровня. Это простое действие способно привести к глубокому пониманию, облегчить эмоциональную боль и даже выстроить связи с людьми, которые руководствовались гневом, чувством противостояния или апатией на протяжении многих лет.

По словам Марка, чтобы научиться такому виду оздоровительного слушания самых близких вам людей, необходимо прежде всего отказаться от влияния собственных обид, неразрешенных конфликтов и эго. Затем нужно спросить себя, что на самом деле происходит под гладкой поверхностью. К примеру, вы можете в разгар ожесточенного спора остановиться и спросить собеседника: «Скажи мне откровенно, почему ты это делаешь?» И даже если собеседник начинает выплескивать на вас свою обиду, не пытайтесь атаковать или защищаться в ответ. Просто слушайте его, чтобы чему-то научиться. Показывая самым важным для себя людям, что вы готовы слушать их таким образом, вы дадите им возможность расслабиться и открыть свои истинные мысли, а не строить против вас новые баррикады.

Знаменитый предприниматель Брэд Фелд, с которым нам довелось побеседовать, поделился своей историей о том, как слушание на четвертом уровне помогло ему сохранить самую важную связь в жизни – со своей женой. Сейчас Брэд работает управляющим директором компании Foundry Group, занимающейся вопросами венчурного финансирования. Также он является одним из основателей TechStars, ведущей компании, оказывающей содействие стартапам. Брэд рассказал нам о том, что на собственном опыте прочувствовал, насколько сильное давление на человека может оказывать карьера. В какой-то момент она чуть не разрушила его брак. В 2001 году, когда он очень интенсивно работал, после недели, как обычно, почти полностью посвященной делам, жена Брэда Эми подошла к нему и сказала: «С меня хватит». Брэд ответил: «Да, пора бы отдохнуть. Неделька выдалась непростой». На это Эми ответила: «Нет, ты не понял. Мне плохо жить с тобой рядом». Брэду было необходимо выслушать жену, и он знал это. Поэтому Брэд обратился к Эми: «Скажи, что мне нужно делать. Придумай для меня правила». Эми ответила: «Звучит не слишком романтично». Брэду пришлось признать, что она была права. Это был не самый романтический жест с его стороны, однако в этой ситуации уже было не до церемоний. Ему было необходимо измениться, а для этого нужно было слушать. Поэтому он спросил Эми: «Скажи, что я должен сделать, и ты увидишь, я вполне на это способен. Но я не все понимаю, поэтому скажи мне то, что я должен услышать». Так она и сделала. А Брэд приготовился слушать.

Эта беседа привела к тому, что теперь они регулярно отдыхают вместе, а Брэд оказывается вне зоны доступа для своих коллег. В периоды отдыха Брэд отдает свой мобильный телефон Эми, а она не возвращает его до завершения их мини-отпуска.

Также Эми потребовала, чтобы для отдыха и расслабления они устраивали торжественный ужин хотя бы раз в месяц. Она предложила Брэду дарить друг другу небольшие подарки и устраивать праздники в первый день каждого месяца.

Брэд засомневался: «Не знаю, смогу ли я это сделать». На это Эми спросила: «У тебя в компьютере есть календарь?» – «Да». – «Сделай там отметку о встрече в первый день каждого месяца и не устанавливай для нее срока окончания». Так он и поступил.

Способность Брэда слушать свою жену спасла его брак. Он сделал совсем не то, что обычно делают в подобных ситуациях мужья, – он не проигнорировал жену (уровень 1), не набросился на нее и не принялся защищаться (уровень 2). Он не попытался решить проблему с наскока, сказав: «Отлично, давай на следующей неделе пообедаем и проведем время вместе» (уровень 3). Вместо этого он погрузился в ее реальность и предпринял определенные усилия, чтобы увидеть ситуацию ее глазами.

В результате они восстановили те крепкие узы, которые всегда отличали их совместную жизнь. Они смогли вновь вернуться к связи, которая, по словам Брэда, «является безопасной отправной точкой и местом, куда можно возвращаться, когда ситуация накаляется». Этот опыт также привел к непривычному впечатляющему достижению – созданию сайта life.startuprev.com, на котором Брэд и его жена делятся с предпринимателями советами в области выстраивания личных связей.

Слушание на четвертом уровне способно не только создавать личные связи, которые ведут к впечатляющим достижениям, оно может поднять на новый уровень работу компаний. Довольно часто нам удавалось заронить искру интереса в компаниях, которым никак не удавалось выбраться из череды неудач. Все, что они для этого делали, – это учили менеджеров навыкам слушания на четвертом уровне.

Однако когда речь заходит о компаниях, обычного обучения слушанию недостаточно. Важно уметь слушать всех сотрудников, а не только высших руководителей. Помимо обучения слушанию на более высоком уровне, влиятельные лица, с которыми мы беседовали, учились слушать всех людей, с которыми они пересекались по профессиональным вопросам.

К примеру, Дейв Вучина, бывший CEO Wayport Wireless (компании – изобретателя концепции хот-спотов Wi-Fi в кафе, гостиницах, аэропортах и ресторанах), смог превратить погибающую организацию в успешную за счет того, что научился слушать все, что говорили ему коллеги.

Когда в 2001 году Дейв возглавил компанию, она была на грани ликвидации. Но уже через несколько лет, когда ее продали по гораздо более высокой цене, она была включена сразу в несколько списков «Лучших мест для работы», а компания AT&T назвала ее одним из 50 ведущих поставщиков (из общего списка, составлявшего более 5000 компаний).

Что же легло в основу столь невероятной метаморфозы? Одним из важных факторов стало соединяющее слушание как важных, так и незначительных вопросов.

Заняв руководящую должность, Дейв выбрал в качестве приоритета обязательное слушание сотрудников, клиентов, поставщиков, других заинтересованных лиц… в общем, всех. К примеру, одна группа сотрудников задала ему вопрос о том, сколько денег тратит компания на бесплатные прохладительные напитки для персонала. Оказалось, что эта сумма составляет 180 000 долларов в год. Затем сотрудники спросили: «Вы считаете эти затраты полезными? А может, лучше нанять на эти деньги дополнительных сотрудников, повысить зарплату хорошим работникам или инвестировать их в исследования?» Сотрудники проголосовали, и семьдесят восемь процентов высказалось за отказ от бесплатных прохладительных напитков. Дейв легко мог принять волевое решение об отказе от бесплатных напитков – именно так поступили бы многие руководители компаний. Но он предпочел слушать то, что считали важным его подчиненные.