4. Если вы чувствуете, что ваша аудитория не принимает предлагаемых вами представлений, спросите их, изменилась бы их модель принятия решения, если бы они разделяли эти убеждения; действовали бы они по-новому и каким именно образом. Такой подход заставит их хотя бы на время принять новые представления, а раз они это сделали, то уже на полпути к убеждению самих себя.

5. Как можно чаще подкрепляйте справедливость своей идеи, рассматривайте ее в тех ситуациях, когда она точна и объективна.

6. Предоставьте слушателям доказательство, позвольте им испытать предлагаемый вами продукт, либо представьте им рекомендации от тех, кто уже имел опыт использования продукта и изменил свои представления.

7. Когда ваши слушатели формируют новое представление либо изменяют существующее, всегда поощряйте их. Заставьте их почувствовать себя внутри процесса. Пусть они поймут, что принадлежат к элите, являются членами президентского клуба или входят в привилегированную группу. Развивайте свой успех, поддерживая их новые убеждения.

Если ваши собеседники изменили существующие убеждения или сформировали новые, то в будущем вам будет намного проще влиять на их точку зрения, поскольку вы уже однажды помогли им, и они доверяют вам. Тем самым они сформировали еще одно представление – о том, что между вами установились продолжительные отношения, и вы вместе разделяете одну точку зрения.

Помните, что каждый из нас хочет верить в идеи и понятия, более основополагающие и истинные, чем собственные. Гораздо охотнее мы воспринимаем или формируем новые идеи тогда, когда особо нуждаемся в них. Понимание того, насколько важны представления людей при принятии ими решений на эмоциональном (а не логическом) уровне, позволяет нам создавать особую атмосферу, способствующую достижению наших целей.

• Люди стремятся защитить свои убеждения всеми возможными способами. Оценка представлений человека, на чье мнение вы хотите повлиять, позволит вам развить уже существующие представления, а не заставлять вашего собеседника изменить их или принять новые.

• Люди готовы изменить свои представления, когда ищут решение возникшей проблемы, повлекшей стресс, вызвавшей беспокойство или поставившей в тупик. Снятие напряжения на эмоциональном уровне позволяет им быстро принимать новые представления. Но их следует преподносить таким образом, чтобы было очевидно, что вы сами их разделяете, чтобы создать атмосферу, способствующую достижению общих целей.

• Каждый человек пользуется системой представлений об окружающем его мире, и ваша задача – правильно позиционировать свою идею в отношении сформировавшихся или формируемых понятии так, чтобы те, на чье мнение вы стремитесь повлиять, поверили вам.

• Люди, способные отказаться (хотя бы на время) от сформировавшихся представлений и схем, имеют наилучшие шансы в постижении искусства убеждения других.

• Какие из ваших наиболее прочных представлений держат вас «на крючке»?

• Вспомните хотя бы один пример, когда отстаиваемые вами представления не позволили вам убедить собеседника.

• Какие общие убеждения очевидны для вас и вашей аудитории?

• Какие идеи и понятия помогут вам повлиять на мнение аудитории?

• Знаете ли вы каких-нибудь людей, чьи представления нужно изменить, чтобы ваши отношения развивались?

• Какие свидетельства можно представить, чтобы укрепить новые представления вашей аудитории?

Близкое знакомство может быть как основой теснейшей дружбы, так и глубочайшей ненависти.

Антуан Ривалор

Всем известна старая истина: чем лучше мы знаем человека, местность, событие, продукт или ситуацию, тем в большей степени при их оценке полагаемся на те или иные схемы, сложившиеся на основании уже имеющегося опыта.

Чтобы процесс убеждения был эффективным, вы должны хорошо понять, что является знакомым и привычным для человека или группы, на точку зрения которых вы хотите повлиять. Что может их связывать друг с другом? Какой общий опыт и в чем они приобрели? К каким группам или организациям принадлежат? Кого они не любят или осуждают? Кого любят? В чем хотят добиться успеха? Понимание того, что для них знакомо, поможет вам стать более убедительным.

При поиске точек соприкосновения (даже если за эту точку взят город, в котором мы жили или живем) заставляем людей начинать оценивать ситуацию с точки зрения знакомых схем. Мы ставим их в положение, где они вновь переживают старый опыт или вспоминают старые идеи. В торговле это схемы, основанные на понятиях страдания и комфорта: очевидно, что каждый человек стремится минимизировать первое и максимизировать второе. При этом могут использоваться как позитивные, так и негативные схемы.

Несколько лет назад мне довелось работать с очень крупным клиентом, изъявившим желание приобрести несколько кассовых терминалов для своих супермаркетов. Бизнес, которым занимался клиент, имея одну особенность – 60 % всех годовых продаж приходилось на период в 45 дней. Одной из наиболее сложных задач представлялась установка оборудования в киоски, поскольку традиционно этим занимались специалисты, не прошедшие специальной подготовки, что закономерно приводило к многочисленным претензиям со стороны клиента. Независимо от непосредственной причины сбоев в работе оборудования, клиент обычно возлагал всю вину на продавца.

Я знал, что можно избавиться от подобных проблем, убедив IT-менеджера принять на себя всю ответственность за проведение работ по установке необходимого оборудования. Однако при первом же разговоре на эту тему я почувствовал, что моя идея не находит поддержки. Но в процессе общения выяснилось, что мы оба имеем богатый опыт службы в вооруженных силах нашей страны. И вот уже несколько минут спустя мы делились друг с другом армейскими воспоминаниями. Воспользовавшись случаем, я рассказал несколько историй о том, как приходилось выполнять боевые задачи на устаревшем оборудовании с плохо подготовленным личным составом. Мой собеседник, в свою очередь, также припомнил несколько ситуаций, когда поставленные задачи казались невыполнимыми, а также рассказал о тех трудностях, с которыми ему пришлось столкнуться. После того как мне удалось пробудить в нем эмоции, связанные с пережитыми событиями, я возвратился к обсуждаемому вопросу, и дело заспорилось. Теперь мы уже не обсуждали вопрос, кто из нас выиграет от нововведения, а кто проиграет, – теперь мы были в одной команде. Через десять минут мой собеседник нашел решение (конечно, с моим участием), позволявшее выполнить задачу. Подводя итог нашему разговору, он сказал: «Ребята, которые отвечают за правильную установку оборудования, к решению задач должны подходить творчески, как это делали мы в армии, и они должны понимать, что получают деньги за устранение возникающих проблем. Мы обсудим это с ними сегодня же». Таким образом, мы установили прекрасные отношения, и наше сотрудничество длится и по сей день.