Главный бухгалтер, который не только ежегодно посещает семинары, но и держит у себя на столе журнал «Главбух», – типичное явление. Что касается журналов, то резонно подписываться на них раз в год, но хорошо бы ещё и мониторить рынок – не появилось ли что-нибудь новенькое и более содержательное. Периодически хорошо бы заходить в книжный магазин, про интернет вообще не говорю.

Эта форма обучения наиболее необходима для тех руководителей, которые только входят в должность. Не надо бояться листать технологические карты, смотреть чертежи, вызывать подчинённых и спрашивать: «А это что такое?», «А зачем это?».

И лучше это делать сразу, при входе в должность; хуже, если руководитель будет задавать эти вопросы через полгода-год. Его авторитет у подчинённых тогда упадёт, управлять людьми станет намного сложнее. Но и зрелым руководителям, считающим себя специалистами в своём деле, надо продолжать осваивать процессы, и делать это лучше планово, ежемесячно.

Скорее всего, каждый руководитель строит планы на месяц. При этом не надо забывать об этой форме обучения. Стоит подумать, где наиболее узкое или проблемное место в технологии, включить себе в план разобраться с этим.

Поддерживать свою компетентность в области управления лучше всего с помощью обучающих семинаров и специальной литературы. Сейчас вы читаете эту книгу, завтра найдёте литературу, где какая-нибудь функция руководителя расписана более подробно, послезавтра поедете на семинар по управлению. Останавливаться на этом пути не стоит, так как наша жизнь постоянно меняется так же, как и системы управления бизнесом.

Что же такое эффективный линейный руководитель? Чтобы считаться таковым, не достаточно просто выполнять план и быть на хорошем счету у начальства. Для того чтобы понять, насколько хорош руководитель, нужно просто взглянуть, как работают его подчинённые.

У хорошего начальника работники 480 минут в день заняты делом. Они не просиживают в курилках и не опаздывают на работу. Они мотивированы на достижение результата, иногда задерживаются в офисе, когда что-нибудь не успевают. При этом в подразделении нет пустого труда. Никто в поте лица не перекладывает никому не нужные бумажки и отчёты. Сотрудники не просиживают время на бесполезных оперативках и совещаниях. Все процессы в подразделении хорошо отстроены.

Фантастика! Как всего этого добиться? Надо в совершенстве овладеть выполнением всех управленческих функций. Нужно не только хорошо и оперативно руководить сотрудниками, но и своевременно проводить необходимые изменения у себя в подразделении.

В большинстве случаев всё обстоит иначе. В реальной жизни людей, которых можно было бы назвать полноценными руководителями, не так уж много. Обычно молодые руководители начинают осваивать работу управленца с функций текущей деятельности.

Если брать планово-отчётную работу, то сначала линейные руководители ведут её с горизонтом планирования день или смена (по другим горизонтам, как правило, помогает вышестоящее начальство), а уже потом переходят к самостоятельному ежемесячному (квартальному) планированию показателей и задач для подчинённых. Функцию управления инцидентами поначалу также берёт на себя вышестоящий руководитель, как и функцию регулирования.

Потом, по мере вхождения в должность, новый руководитель начинает более детально разбираться с технологией работы подразделения, узнаёт и оценивает работающих сотрудников и постепенно осваивает дело обучения сотрудников, уточняет их обязанности, права и ответственность. Далее линейный руководитель может уточнять ключевые показатели, менять мотивацию, а также заниматься вопросами расстановки кадров и совершенствовать технологию работы своего подразделения.

В действительности, чтобы качественно выполнять функции организации, необходим достаточно высокий уровень квалификации линейного руководителя, что, конечно же, сказывается на стоимости такого специалиста. Это не всегда оправдано, и зачастую руководство экономит на линейных руководителях, выполняя (полностью или частично) функции организации деятельности и управления инцидентами самостоятельно.

Так, на производстве мастера обычно выполняют только функции оперативной деятельности и обучают новых сотрудников. Технологию пишут технологи, нормы выработки устанавливают нормировщики, организационная структура и штатное расписание спускаются сверху, как и система мотивации. Должностные инструкции для подчинённых (в большинстве своём формальные) разрабатывают кадровые отделы, они же подбирают, принимают, увольняют и оценивают персонал.

Так происходит и во многих других подразделениях различных компаний, и причина здесь лежит не только в экономии на линейных руководителях, но и в отсутствии на рынке труда необходимого количества подготовленных квалифицированных специалистов.

Поэтому, уважаемый читатель, смело в бой!

Не стоит гнаться вверх по карьерной лестнице, стремясь перескочить на ступеньку выше, став руководителем среднего звена или вообще первым лицом в небольшой компании. Сначала надо попытаться освоить все ступени мастерства на своём уровне. Даже если вы регулярно выполняете планы вышестоящего руководства, это не всегда означает, что вы стали хорошим руководителем. Может, просто планы слишком маленькие, а задачи простые.

И только если спустя определённое время, освоив в совершенстве все функции управления, вы почувствовали, что ваше подразделение работает как часы, сотрудники мотивированы и ходят на работу, как на праздник, планы выполняются и начальство довольно, то тогда, наверное, наступило время заняться более сложной работой.

Хочу пожелать вам терпения, настойчивости и успехов на этом пути!

Для любого руководителя очень важно уметь составлять простые, ясные и удобные в работе должностные инструкции. При этом составителю надо постараться избежать всякого рода формализма. Ниже приведены должностные инструкции трёх типов работников компании, связанные со складской логистикой (специалист, старший специалист и линейный руководитель).

Конечно, их нельзя считать абсолютным объектом для подражания, но я надеюсь, эти примеры помогут читателям создавать самостоятельно хорошие документы.

● Должностная инструкция кладовщика-грузчика (специалист).

● Должностная инструкция старшего кладовщика (старший специалист).

● Должностная инструкция начальника склада (линейный руководитель).

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет основные направления деятельности работника склада в должности кладовщика-грузчика (в дальнейшем работника).