1. С учетом вашей ситуации, какими будут продолжительность и размер каждой из волн перемен, которые вы планируете?

2. На основании того, что вы уже знаете, какие первоочередные задачи вы ставите перед собой? Учитывая определенные вами приоритеты, что нужно сделать во время адаптации в новой должности, чтобы заложить основу для их достижения?

3. Какой бы вы хотели видеть культуру организации к концу вашей «эры»? Опишите максимально ярко, насколько это возможно, какое поведение заслуживает вашего поощрения, а какое – не заслуживает?

4. Что вы можете начать делать уже во время адаптационного периода в новой должности, чтобы изменить существующую модель поведения?

5. Как вы планируете устанавливать взаимосвязь с вашей новой организацией? Кто является вашей основной аудиторией, какие идеи вы хотели бы донести до нее? Какие средства коммуникации считаете для этого оптимальными?

6. Какие наиболее перспективные точки фокусировки внимания вы выберете для усилий по улучшению эффективности? Остановитесь на одной из них и подумайте, как улучшения в этой области могут помочь в создании новой модели поведения?

7. С учетом изменений, которые вы хотите провести, в каких сферах необходимо задействовать коллективное обучение?

Когда Майкла Чена назначили руководителем отдела информационных технологий, ключевого бизнес-подразделения одной из нефтяных компаний, он ликовал ровно до тех пор, пока не побеседовал с парой своих коллег. Оба сказали ему одно и то же: «Начинай обновлять свое резюме. Кейтс съест тебя живьем». Его новый босс Кейтс Вон имела репутацию руководителя с «железной хваткой», нацеленного исключительно на результат и державшего сотрудников «в ежовых рукавицах». Кейтс только недавно возглавила бизнес-подразделение, но уже несколько людей из прежней команды подали заявления об увольнении. Друзья Майкла предсказывали проблемы: «Ты до сих пор был очень успешен, но Кейтс непременно сочтет, что ты недостаточно энергичен. Ты предпочитаешь все планировать заранее, создавать команды. А она подумает, что ты слишком медлителен и мягкотел». Предупрежденный заранее, Майкл решил сразу же обговорить с Кейтс некоторое время на диагностику и планирование. Он сказал: «Я хочу действовать по 90-дневному плану, 30 дней использовать на то, чтобы получить представление о ситуации, а затем предъявлю вам свою детальную оценку и план на последующие 60 дней». Майкл регулярно информировал Кейтс о своих результатах. Поначалу она хотела, чтобы через три недели он подготовил предложения по необходимым закупкам. Но Майкл твердо придерживался ранее достигнутых договоренностей и через 30 дней представил план, который, к слову, очень понравился боссу.

Через месяц Майкл доложил о первых результатах и попросил Кейтс увеличить число сотрудников, занятых в основном проекте. Вон подвергла его тщательному допросу, но Майкл блестяще аргументировал свои выводы. В конце концов, Кейтс согласилась на его просьбу, но установила жесткие сроки достижения результатов. Спустя некоторое время Майкл доложил о выполнении нескольких промежуточных задач.

Укрепив свое положение, Майкл задал Кейтс вопрос о стиле совместной работы. «Они у нас разные, но мы стремимся к одной и той же цели. Я хочу, чтобы вы судили обо мне по результатам, а не потому, как я их достигаю». На «взаимную притирку» потребовался почти год, но в итоге Майклу удалось установить прочные, эффективные рабочие отношения с Кейтс.

Чтобы отношения с новым боссом сложились успешно, как у Майкла, вам необходимо обсуждать достигнутые успехи. Взаимоотношениям с вашим руководством с самого начала следует уделить достаточно времени, потому что именно начальство устанавливает критерии, интерпретирует ваши действия и контролирует доступ к необходимым ресурсам. Ваш босс больше, чем кто-либо другой, может повлиять на то, как быстро вы достигнете точки самоокупаемости, и в итоге на ваш успех или поражение.

Вести переговоры с руководством об успехе означает активное взаимодействие с боссом, определение «правил игры». Тогда у вас будут все шансы выиграть и достичь желаемых результатов. Многие новые лидеры играют по предложенным им правилам, воспринимая ситуацию как должное, и в результате проигрывают. Альтернативой является обсуждение и разработка правил игры совместно с руководством, совместное определение реалистичных ожиданий, достижение взаимопонимания в оценке ситуации и обеспечение достаточными ресурсами. Именно успешные переговоры с Кейтс Вон заложили основу побед Майкла.

Не забывайте, что природа ваших взаимоотношений с боссом зависит от вашего уровня в организации, от бизнес-ситуации, в которой она находится. Чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице, тем больше самостоятельности получаете. Особенно это касается случаев, когда вы и ваш босс удалены друг от друга. «Длинный поводок» может быть благодатью, если у вас есть все, что требуется для достижения успеха. Но он же может оказаться и настоящим проклятием, если его длины будет достаточно, чтобы на нем повеситься.

То, что вам потребуется от босса, может зависеть от STаRS-ситуации, с которой вы имеете дело. Если вы оказываетесь в ситуации реорганизации, вам необходимо, чтобы босс помог составить убедительные доводы в пользу перемен. В ситуации постоянного успеха необходима его помощь, чтобы лучше изучить бизнес и избежать ошибок, которые поставят под угрозу основной капитал. В стартапе – ресурсы и защита от вмешательства вышестоящих инстанций. В выходе из кризиса вас, возможно, придется подтолкнуть к тому, чтобы быстро отсечь все лишнее и «очистить» основной бизнес.

Способов установления продуктивных рабочих взаимоотношений с новым боссом существует много. Эта глава научит вас, как выбрать правильную форму диалога и составить 90-дневный план. Прочитайте ее, даже если в своей новой должности вы остаетесь в подчинении старого босса. Совсем не обязательно, что в изменившейся ситуации ваши взаимоотношения останутся прежними. Могут измениться его ожидания, а вам потребуется больше ресурсов. Многие руководители ошибочно полагают, что и на новом рабочем месте они продолжат взаимодействовать с прежним боссом по старинке. Не совершайте этой ошибки.

Подумайте и о том, как можно использовать идеи из этой главы, чтобы ускорить процесс установления рабочих отношений со своими новыми подчиненными. В конце концов, разве вы не заинтересованы в том, чтобы как можно быстрее привести и их к точке самоокупаемости?

Когда опытных руководителей спрашивают о том, как выстроить продуктивные рабочие взаимоотношения с новым боссом, они, как правило, формулируют ответ в виде ряда предложений по принципу «делай то и не делай это». Давайте начнем с не:

• Не очерняйте прошлое. Ничего нельзя добиться, но многое можно потерять, если начать критиковать людей, которые руководили организацией до вас. Это не означает терпеть посредственность. Вы должны понять прошлое, но оценивать поведение и результаты с позиций настоящего и проводить необходимые изменения.