Свой меморандум политик закончил оптимистичным предположением:

«Если мы теперь поставим себе эти задачи, стараясь, чтобы они не слишком шли вразрез с удовлетворением наших текущих нужд, то мы можем надеяться, даже если в Германии до этого не произойдет крах, выиграть войну в конце 1943 года или в 1944 году»[165].

Читая эти строки, необходимо отдавать себе отчет, что они были написаны до падения Сингапура, сдачи Тобрука и неудач в пустыне. Сам Черчилль заметил по этому поводу следующее:

«Хотя составлять планы на будущее чрезвычайно важно, а само будущее можно до известной степени предвидеть, никто не может помешать тому, что намечаемые сроки таких великих событий иногда нарушаются в результате действий и контрударов противника»[166].

После встреч с Рузвельтом Черчилль внес изменения в свои меморандумы в соответствии с вновь принятыми решениями. В частности, он предложил рассмотреть вариант отправки американского контингента в Персию[167].

Подобное внесение изменений очень показательно. По мнению Черчилля, стратегические планы должны не только оставаться целостными в течение длительного времени, но и быть достаточно гибкими, предусматривая возможность корректировки для более точного соответствия тем изменениям, которые постоянно происходят в окружающей среде.

Когда в 1944 году союзное командование перешло к планированию самой масштабной высадки военного контингента в мировой истории, Черчилль предпринял дополнительные усилия для того, чтобы разрабатываемая операция максимально соответствовала ситуации.

«По мере того как поступали новые сведения о неприятеле, нам приходилось менять наши планы и обновлять их, — вспоминал он. — Нам были известны общее расположение войск неприятеля и его основные оборонительные сооружения, артиллерийские позиции, огневые точки и траншеи вдоль побережья. Однако после того, как в конце января командование перешло к Роммелю, начали появляться значительные дополнительные сооружения и усовершенствования. Нам особенно важно было обнаружить все препятствия новых типов, которые могли быть созданы, и найти средства против них.

Постоянная воздушная разведка давала нам сведения о том, что происходит по ту сторону Ла-Манша. Существовали, конечно, и другие способы выяснить это. Было предпринято множество поездок небольших групп на мелких судах для выяснения некоторых сомнительных вопросов, для измерения глубины моря у побережья, для осмотра новых препятствий, а также для выяснения крутизны берега и его характера. Все это надо было делать в темноте, бесшумно, незаметно производя разведку и своевременно возвращаясь обратно»[168].

Практикуемая Черчиллем гибкость рассматривается современными специалистами в области управления как одна из самых важных составляющих стратегического менеджмента. По словам профессора Ричарда Л. Дафта, «планирование с учетом текущих событий — это непрерывный, последовательный процесс, а не единовременное составление документа, не допускающее никаких изменений. Планирование должно быть эволюционным и интерактивным, позволяя с целью повышения конечных результатов проводить необходимые изменения в результате непредвиденных событий. Планирование с учетом текущих событий обеспечивает гибкость для адаптации к изменениям во внешней среде, а не жесткую привязку к плану, который больше не работает»[169].

После кардинальных изменений во внешней среде Черчилль нередко допускал замену уже разработанных планов новыми редакциями. Так, например, случилось в годы Первой мировой войны, когда после неожиданного удара немецких войск в марте 1918 года — так называемого весеннего наступления — он был вынужден полностью переработать существующие планы[170].

18 апреля Черчилль направил премьер-министру Дэвиду Ллойд Джорджу специальный меморандум, где подробно анализировал изменения в стратегии, которые необходимо предпринять, если продвижение немецких войск будет продолжаться. «Задача первостепенной важности, — писал он, — обозреть ситуацию с учетом ее дальнейшего развития, а также составить ясное и глубокое мнение в связи с произошедшими изменениями»[171].

Именно отсутствие должной гибкости и стало основным аргументом против использования формального планирования в современной науке управления. «Формальные планы приводят к „блокированию“ деятельности организаций, жестко направляя ее на достижение четко определенных целей в рамках конкретных временных графиков, — считает профессор Государственного университета Сан-Диего Стивен Роббинз. — При назначении целей организации в ходе формального планирования менеджеры исходят из того, что внешняя среда не будет изменяться на протяжении времени, необходимого для их достижения. Если же это предположение оказывается ошибочным, управленческий персонал, продолжая строго придерживаться исходного плана, может оказаться в весьма сложной ситуации. Если менеджер не способен проявить достаточную гибкость — иногда до полного отказа от первоначального плана — и продолжает выполнять все, что было намечено для достижения исходного набора целей, он, по всей видимости, не справится с изменяющейся внешней средой. Неуклонное следование в четко определенном направлении без учета изменения окружающих условий нередко приводит к весьма печальным последствиям»[172].