В реальном мире инвестиции редко представляются как ставка в игре с понятными правилами. И принимая решение о вложении денег, мы не просто сталкиваемся с рисками. Перед нами возникает то, что экономист Фрэнк Найт назвал неопределенностью – риски, которые мы не можем оценить количественно. И если есть что-то, чему наша психика противится так же яростно, как потерям, – это неопределенность. Экономисты говорят в этом случае о неприятии неопределенности. Как говорится: черт знакомый лучше черта незнакомого. Мы намного спокойнее относимся к понятным и просчитанным рискам, чем к неизвестным.

Чтобы понять третью причину неприятия риска, подумайте о каком-нибудь событии (из новостей или случившемся лично с вами), которое вас очень сильно удивило. Размышляя о нем сейчас, найдете ли вы признаки того, что случившегося стоило ожидать? Наверняка. Даже самым неожиданным происшествиям мы впоследствии легко и непринужденно придумываем множество объяснений. Умники, которые уверенно заявляли, что Дональд Трамп никогда не станет президентом, на следующий день после его избрания убедительно доказывали логичность и даже неизбежность его прихода к власти. Когда в 2019 году нефтяные месторождения в Саудовской Аравии подверглись атакам дронов-камикадзе, многие удивлялись, почему же нефтяники оказались к этому совершенно не готовы, хотя большинство до этого и не представляло, что подобное возможно.

Этот разрыв в наших оценках вероятности события до и после того, как оно произошло, открыл американский психолог Барух Фишхофф и назвал его ошибкой ретроспективного искажения, или феноменом «я так и знал». Фишхофф просил участников исследований оценить вероятность, с которой произойдет то или иное политическое событие, например, последствия исторического визита президента Никсона в Китай в 1972 году[26]. Позже, когда эти события произошли (или не произошли), Фишхофф просил тех же людей вспомнить, какую оценку вероятности они дали во время прошлого опроса. Конечно, очень немногие помнили свои ответы. Однако подавляющее большинство ошибалось одним и тем же образом: если предсказанное событие действительно произошло, испытуемые преувеличивали предыдущую оценку: «Я знал, что так и случится». Когда же, напротив, событие не происходило, они забывали, насколько высокой казалась им его вероятность: «Я знал, что этого не случится».

Феномен «я так и знал» встречается повсеместно, даже в учебниках истории. Мы все привыкли анализировать «предпосылки Второй мировой войны» или «последствия Версальского мира». Но историки, которые выстраивают логические связи между причиной и следствием события, выбирают материал для них среди стремящегося к бесконечности количества известных им фактов. В настоящем же «причины» часто остаются совершенно незамеченными.

Группа историков и специалистов по искусственному интеллекту недавно провела исследование, в рамках которого создала алгоритмы машинного обучения для предсказания, станет ли то или иное событие «историческим», основываясь исключительно на доступных на момент предсказания данных. Вывод: действительно важные события чрезвычайно сложно выделить и предсказать. Мир слишком беспорядочен и случаен, чтобы это было возможно. И только оглядываясь в прошлое, историки могут выделить факты, которые будут укладываться в их нарратив, спокойно игнорируя все остальные. Именно поэтому существует множество одинаково правдоподобных интерпретаций истории и могут появляться новые – ревизионистские – теории.

По той же причине так легко считать непредвиденные события неизбежными. В школе мы учили, что в 1940 году Великобритания столкнулась с неминуемой и смертельной угрозой, исходившей от нацистской Германии, – страна «нуждалась» в премьер-министре, который будет несгибаемым бойцом. И сейчас нам трудно представить на этом посту кого-либо, кроме Уинстона Черчилля. Но мы часто забываем, что всего за несколько дней до назначения Черчилля премьер-министром, никто в Палате общин и гроша ломаного не поставил бы на его кандидатуру. Как ни парадоксально, к власти его привела невероятная цепочка событий, начавшаяся с дебатов о Норвежской кампании, в полном провале которой был виноват Черчилль[27]. Мартина Гилберта, написавшего объемную – в тридцать тысяч страниц – биографию Черчилля, как-то спросили, что он почерпнул для себя в изучении жизни великого деятеля. «Насколько легко все могло пойти не так», – ответил Гилберт.

И все это справедливо не только для Истории с большой буквы, но и для личной истории каждого из нас: часто, пытаясь объяснить неудачу или случайность, мы становимся жертвами ретроспективного искажения. Вспомните нашу задачу про вложение 100 миллионов долларов: если проект будет провальным и мы все-таки потеряем эти деньги, то никто и не вспомнит, что изначально риск казался оправданным. Наоборот, тут же найдется тысяча причин, по которым неудача была неизбежна. Даже если все сорвется из-за форс-мажора, все будут спрашивать, почему вы не были готовы к такому развитию событий. В конце концов, настоящие катастрофы происходят крайне редко, а от руководителя проекта ждут, чтобы он учел все возможные непредвиденные обстоятельства. В целом все рассуждают примерно как участники эксперимента Фишхоффа: «Я знал, что так и случится».

Руководители, которым доводилось предлагать смелые проекты, прекрасно знакомы с этим явлением. Они знают, что результат их инициативы будут оценивать ретроспективно. Зачем же тогда вообще рисковать? Ричард Талер, получивший в 2017 году Нобелевскую премию по экономике, считает, что на этот вопрос практически невозможно ответить. «Одна из самых сложных задач, стоящих перед генеральным директором, заключается в том, чтобы убедить правление поддерживать рискованные проекты, если ожидаемые выгоды достаточно велики», – пишет он.

Неприятие потерь, неприятие неопределенности и ретроспективное искажение вместе отвечают за преувеличенное неприятие риска. Это объясняет, почему компании рискуют меньше, чем могли бы, меньше, чем это рационально обосновано, и даже меньше, чем хочет их руководство[28].

Теперь может показаться, что наши наблюдения и выводы о губительном эффекте неприятия риска противоречат столь же обоснованным наблюдениям о большом количестве ошибок и провалов, вызванных неоправданным оптимизмом. Почему неприятие риска не предотвратило несомненно поспешные и рискованные инициативы руководства J. C. Penney и Quaker? Почему предприниматели готовы тратить деньги и время, участвуя в изначально рискованных проектах, и не проявляют такой же осторожности, как руководители, о которых мы говорили выше? Иными словами, как может сосуществовать осторожное и консервативное поведение с поведением из Главы 4 – решительным, сверхуверенным и склонным к риску?