Ответ на этот вопрос очевиден, и кроме всего прочего он показывает бесполезность поиска конкретных виновников управленческой близорукости. Безусловно, руководители компаний слишком сконцентрированы на краткосрочной прибыли. Как и все мы.

В классическом эксперименте по поведенческой экономике вас спрашивают, что вы предпочтете – 100 долларов сейчас или 102 доллара завтра. Скорее всего, вы выберете 100 долларов сейчас. Здравый смысл и традиционный подход тут на вашей стороне, что подтверждают поговорки на эту тему, существующие в самых разных языках. Во-первых, «время – деньги»: 100 долларов, полученные сегодня, можно вложить и уже завтра получить процентный доход. Во-вторых, «лучше синица в руках, чем журавль в небе» и «обещанного три года ждут»: ждать до завтра может быть рискованно, поскольку обещание не всегда может быть выполнено.

Пример про 100 долларов сегодня и 102 доллара завтра взят из книги Альфреда Милла «Экономика 101». Чтобы сравнить текущую ценность и будущую ценность, мы используем ставку дисконтирования – процентный показатель, который отражает как время, так и риск. Выбирая 100 долларов сейчас, вы косвенно указываете, что ваша ставка дисконтирования превышает два процента в день. Иными словами, чтобы вы согласились ждать, ваше терпение и готовность рисковать должны быть компенсированы по более высокой ставке. Например, если 102 доллара заменить на 150, то вы, вероятно, решите подождать.

Пока все понятно и логично. Проблема в том, что в жизни мы применяем нашу ставку дисконтирования совершенно непоследовательно. Вы бы предпочли получить 100 долларов за год или 102 за год и один день? Большинство ответит, не задумываясь: раз прождали целый год, что изменит еще один день? А два доллара не лишние!

Этот выбор кажется вполне естественным, даже очевидным. Но на самом деле он не логичен. Если в первом случае вы выбрали 100 долларов, а во втором согласились подождать ради двух долларов, то почему время поменяло ставку дисконтирования? Иными словами: если в будущем вы готовы подождать один день и получить на два доллара больше, то почему бы не сделать это прямо сейчас? Или, если довести ситуацию до предельной ясности: неужели не очевидно, что ровно через год выбор будет точно таким же – 100 сегодня или 102 завтра?

Этот эксперимент показывает, что мы куда менее терпеливы, если один из вариантов подразумевает получение выгоды непосредственно в настоящем. Синица в руках куда привлекательнее, если мы заполучим ее сегодня, но в гипотетическом будущем мы готовы подождать ради журавля. Эта склонность называется смещением к настоящему, и ее описывают множество исследователей по результатам множества экспериментов. Например, Ричард Талер в эксперименте, похожем на описанный выше, предлагал испытуемым выбрать между получением 15 долларов сразу или более крупной суммы в будущем и спрашивал, насколько должна увеличиться сумма, чтобы ради нее стоило подождать. Средний ответ – на 100 долларов, если нужно ждать десять лет, и на 20 долларов, чтобы подождать один месяц. На вскидку эти цифры особо не смущают, однако с точки зрения экономики они абсурдны: годовая ставка дисконтирования, которую они отражают, составляет 19 процентов на горизонте в десять лет, но 345 процентов на горизонте в один месяц.

Еще более яркая (и более знакомая) иллюстрация смещения к настоящему – проблема самоконтроля. Обычно нам очень трудно отказаться от лишнего пирожного, бросить курить или начать бегать по утрам – несмотря на все выгоды и блага, которые сулит здоровый образ жизни и умеренность. Куда проще пообещать себе выкинуть все запасы шоколада и сигарет или записаться в спортзал с нового года. Делая это, мы берем на себя обязательство приложить усилие завтра, чтобы получить награду за него послезавтра. И это ровно то же усилие, которое мы отказываемся сделать сегодня, чтобы получить награду завтра. Мы всегда готовы потерпеть… Если только не нужно потерпеть прямо сейчас!

Если объединить смещения к настоящему с неприятием потерь, которое мы обсуждали в предыдущей главе, то поведенческая основа сосредоточения на краткосрочных результатах станет немного понятнее. Вспомним, что «потеря» ощущается нами острее, чем выгода того же масштаба. Добавим сюда тот факт, что при выборе между будущим и настоящим мы практически всегда концентрируемся на настоящем. И тогда станет предельно ясно, что нежелание потерь прямо сейчас в нашем сознании будет радикально перевешивать надежду на выигрыш завтра. Упущенная краткосрочная выгода воспринимается как проигрыш, даже если долгосрочный расчет с лихвой ее покрывает. Потеря авторитета и престижа, связанная с этим, может показаться невыносимой.

Концентрация на краткосрочных результатах способствует возникновению и ловушки инерции, которую мы обсуждали в пятой главе – инерционность мышления заставляет нас откладывать сложные решения. Решение прекратить наращивание вовлеченности – отличный пример такого рода трудного решения. Продать (или закрыть) убыточный бизнес, прекратить финансировать не приносящий результатов проект – все это означает зафиксировать убыток. И даже если эта неудача обернется прибылью в будущем (или позволит избежать бóльших затрат), неприятие потерь и смещение к настоящему делают такое решение иррационально трудным.

Это очень по-человечески, слишком по-человечески… настолько по-человечески, что есть соблазн начать описывать проблему в терминах добродетели и порока, героев и злодеев. Например, Билл Джордж, бывший директор Medtronic пишет о руководителях так: «У хорошего директора хватит смелости не обращать внимания на внешнее давление, не капитулировать ради краткосрочной выгоды и играть в долгую».

Какое простое противопоставление: «хорошие», у которых «хватает смелости», а по другую сторону слабаки, которые «капитулируют»! Однако, чтобы действительно решить эту проблему, одного морализаторства мало. Сложность долгосрочного планирования обусловлена не только злом капитализма или плохим характером конкретных руководителей. Эти недостатки заложены в человеческой природе.