Оговоримся, что проблема Гейджа была не столько в регистрации последствий своих действий, сколько в том, что он позволял текущей ситуации прерывать его планы; повреждение мозга нарушало обычные паттерны взаимодействия между системами его верхнего и нижнего мозга,

В общем, когда люди мыслят в режиме стимулирования, они способны выполнять важную работу в команде. Но при этом им трудно взять на себя все лидерские функции, им удобнее работать с кем-то, кто помогает им скорректировать планы по мере развития событий.

Представьте женщину, члена местной ассоциации, которая радостно генерирует по идее в минуту. Вы можете отмахнуться от этого изобилия идей, но некоторые из них действительно хороши, хотя она сама прилагает мало усилий, чтобы отсортировать их.

Если ее поставить во главе какого-то проекта, она способна как без труда добиться успеха, так и полностью провалить его. И вовсе не потому, что первоначальная идея была плоха, а просто потому, что она не склонна корректировать ее по мере развития событий.

Режим приспособления возникает, когда и система верхнего, и система нижнего мозга задействованы мало. Люди, пребывающие в этом режиме, не склонны разрабатывать планы и не стремятся к классификации и интерпретации того, что испытывают. Они подвержены поглощению окружающими событиями и ближайшими неотложными задачами. Они ориентированы на насущные дела и реагируют на текущие ситуации, часто «плывут по течению».

И, как правило, это легкие на подъем, внушаемые и компанейские люди. (Пожалуй, Гейджу было бы лучше, если бы он был в состоянии принять этот режим и позволил другим определять его повестку дня.)

Люди, которые думают в этом режиме, должны быть ценными членами команды, потому что способны легко адаптироваться к любым планам. Они часто образуют костяк организации и выполняют важные функции.

На встрече местной ассоциации такой человек едва ли проявит себя на стадии формулирования стратегии, он не будет активно участвовать в ходе планирования. Но как только план будет принят к исполнению, он сделает все для того, чтобы реализовать его лучшим образом. Если его попросят выполнить какое-нибудь ответственное и кропотливое задание, он наверняка будет счастлив сделать это. Однако он не будет стараться решить проблему каким-то оригинальным путем, вкладывая туда что-то от себя, — он уже находится в своей тарелке.

Пришло время добавить некоторые пояснения насчет четырех способов мышления.

Во-первых, важно понимать, что, хотя сделанные нами предсказания естественно вытекают из этой теории, мы не проверяли их. Тем не менее опросник для оценки доминирующего когнитивного режима, представленный в главе 13, как было математически показано, является надежным — этот вывод был сделан после сравнения результатов заполнения одними и теми же людьми опросника через определенный промежуток времени. Надежность предполагает, что человек ведет себя последовательно во многих ситуациях и что для каждого из нас действительно характерен определенный доминирующий режим. К тому же (об этом мы еще расскажем подробнее) наш тест имеет легко интерпретируемые статистически значимые корреляции с другими, проверенными практикой тестами.

Во-вторых, как мы уже говорили, привычный способ мышления не следует связывать с интеллектом. Интеллект проявляется в том, насколько быстро и легко человек может решить сложные задачи и понять сложный материал.

Люди, которые полагаются преимущественно на один или другой из режимов, могут быть как более, так и менее интеллектуальными. Суть режимов в том, как вы взаимодействуете с другими людьми и ситуациями, которые встречаются в мире; они не отражают вашу способность решать проблемы или понимать сложный материал.

Мы не ожидаем и того, что люди, склонные к функционированию в том или ином когнитивном режиме, будут различаться эмоциональностью или психическим здоровьем; каким бы когнитивным режимом ни пользовался человек, он одинаково вероятно способен рассердиться или впасть в депрессию.

И даже при том, что мы можем постоянно полагаться на какой-то один режим, каждый из нас тем не менее будет иногда задействовать другие режимы в определенных подходящих для этого контекстах. Например, если вы когда-нибудь руководили местной ассоциацией, в этом контексте вы могли задействовать режим деятельности. Но если вы оказываетесь в необычной ситуации (вас попросили разработать новый способ мотивировать своих соседей, чтобы они утилизизировали мусор), вы перейдете в режим стимулирования. А чтобы справиться с осложнениями, возможно, перейдете в режим восприятия и, откинувшись на спинку стула, будете наблюдать за ситуацией, прежде чем решитесь на действия. Наконец, в определенных ситуациях, где руководят другие люди, очень эффективные в режиме деятельности, вы, возможно, решите стать командным игроком, полностью отдавшись режиму приспособления.

Как мы уже отмечали ранее, вы не «привязаны» к своему доминирующему режиму, пусть даже этот режим вам наиболее комфортно использовать (потому что он согласуется с вашим темпераментом и опытом, о чем пойдет речь в следующей главе).

Тем не менее мы утверждаем, что, хотя люди иногда функционируют в различных режимах, у каждого из нас есть доминирующий, привычный нам когнитивный режим, который в большей степени влияет на наше отношение к жизни и наше поведение.

Определение своего предпочтительного режима позволяет понять самого себя, а также поможет определять доминирующие когнитивные режимы окружающих людей — и понять, почему они ведут себя так, а не иначе. Это может быть практически полезно для вас в отношениях, в семье, на работе и в социальной сфере в целом.

Допустим, вы работаете в отделе производства рекламной фирмы среднего размера. Ваша компания наняла нового главу социальных медиа — Сару. И Сара, похоже, часто функционирует в режиме восприятия: она тонкий наблюдатель и глубоко понимает природу человека, как подтверждают её твиты и стена на странице в Facebook. Но ей трудно объединить все это в единую кампанию для аккаунта кабельного телевидения, только что зарегистрированного вашей компанией. Вы, с другой стороны, определили, что обычно функционируете в режиме стимулирования: у вас хорошо получается составление планов, но вы не так хорошо реагируете и корректируете ваши планы по мере их реализации. Пока президент фирмы не объединил вас в пару с Сарой для работы над аккаунтом кабельного телевидения. Но будет ли это объединение иметь смысл для каждого из вас — и для вашей фирмы? Может быть, вы и Сара должны показать себя командой президенту фирмы. Объединив силы и опираясь на соответствующие сильные стороны режима восприятия и стимулирования, вы могли бы вместе сделать больше, чем по отдельности.

Или, скажем, вы человек, который обычно думает и действует в режиме приспособления. Людям нравится находиться рядом с вами, потому что вы всегда целиком находитесь в текущем моменте. Вы спокойны и веселы. Но не так безоблачны ваши отношения с партнером, который тоже опирается на режим приспособления. У вас только что произошла размолвка, отчасти потому, что вам обоим трудно строить планы — и, честно говоря, трудно решить, куда вам стоит двигаться.