Такой еженедельный порядок заметно сказывается на моральном состоянии команды. Вспомните последнюю неделю, полностью закрашенную серым, и долгие часы, заполненные бесконечным кризисом, связанным с рутинными делами. Хуже всего гнетущее ощущение того, что, невзирая на изматывающую работу, вы, по сути, ничего не сделали.

Если полностью серые недели войдут у вас в привычку, вы начнете чувствовать, как жизнь покидает вас как руководителя. Хуже того, вы увидите, как то же чувство сказывается на качестве работы и энтузиазме команды.

Собрания по КВЦ – противоядие для полностью серых недель. Если вы возьмете проведение собраний по КВЦ за правило – когда и вы сами, и команда будете принудительно вкраплять черное в серое каждую неделю, – вы не только начнете уверенно приближаться к поставленной цели, но и ощутите, что решающий голос за вами, а не за вихрем неотложных дел.

Собрания по КВЦ и вовлеченность

Марк Макчесни, старший брат одного из авторов, в детстве мечтал только об одном: заниматься дизайном автомобилей. Марк упорно трудился ради достижения своей мечты и в конце концов устроился на работу в одну из трех крупнейших компаний-автопроизводителей в США. Почти все дизайнеры в команде Марка попали в нее по велению своей мечты, благодаря которой они теперь занимаются тем, к чему стремились больше всего на свете: дизайном автомобилей.

Можно было бы подумать, что уровень вовлеченности в такой команде должен просто зашкаливать. Но вот что самое удивительное: дизайнерский отдел отличался самыми низкими показателями вовлеченности среди всех других отделов гигантской компании. Совершенно верно, люди, занимающиеся любимым делом, показывали самые низкие результаты. Как же так получилось?

В своей книге «Три признака унылой работы»[25 - Ленсиони П. Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных). – М.: Альпина Паблишер, 2010.] (The Three Signs of a Miserable Job) Патрик Ленсиони блестяще описывает три причины, заставляющие людей терять удовольствие от работы.

1. Анонимность: им кажется, что руководство их не знает или не проявляет интереса к тому, чем они занимаются.

2. Ненужность: они не понимают, в чем состоит важность их работы.

3. Отсутствие критериев оценки: они не в состоянии самостоятельно оценить приносимую пользу.

Все три описанных Ленсиони признака легко угадывались в отделе автомобильного дизайна. Во-первых, к моменту выхода конечного продукта первоначальный замысел дизайнера претерпевает такие изменения, что его создатель зачастую забывается (анонимность). Во-вторых, продукт выпускается через несколько лет после разработки, вследствие чего дизайнер не всегда видит свой вклад в конечный продукт (непонимание значимости работы). В-третьих, оценка качества их работы исключительно субъективна (отсутствие критериев оценки).

Три знака, предложенных Ленсиони, не только объясняют происходящее в дизайнерском отделе и во многих других компаниях, но и дают идеальное описание жизни в вихре неотложных дел – то, что мы называем «полностью серой неделей». Но можем вас обрадовать: дисциплина № 4 при правильном ее применении излечивает от всех трех болезней.

В команде, которая соблюдает режим собраний по КВЦ, все ее члены не являются анонимными. Наоборот, по меньшей мере раз в неделю они попадают в центр внимания. Здесь и речи нет о ненужности, потому что каждый член команды отчетливо видит, каким образом выполнение обязательств меняет опережающие показатели, способствующие достижению критически важной цели. И уж, вне всякого сомнения, люди не страдают от отсутствия критериев оценки: они пользуются четким и общедоступным табло, которое еженедельно обновляется с учетом показателей их работы.

Максимальный эффект от собраний по КВЦ проявится не сразу. Пройдет три-четыре недели, прежде чем команда установит удобный для себя ритм, который позволит сохранить фокус на КВЦ и избежать разговоров о неотложных делах. Но вскоре собрания будут проходить более продуктивно, а еще через несколько недель станет происходить нечто важное: опережающий показатель начнет менять запаздывающий показатель, и команда ощутит вкус победы.

Иная разновидность отчетности

Наша онлайн-система, используемая для проведения собраний по КВЦ и приведенная на сайте http://www.my4dx.com (объяснения вы найдете в разделе «Автоматизация 4ДИ»), вобрала в себя миллионы обязательств от команд со всего мира. Более 75 % этих обязательств были соблюдены несмотря на вихрь неотложных дел. Эти фактические данные свидетельствуют о том, что собрания по КВЦ культивируют ответственность и помогают довести все задачи до логического конца.

Мы же хотим, чтобы вы усвоили вполне конкретную разновидность отчетности, имеющую место на собрании по КВЦ.

Зачастую само слово «отчетность» несет в себе ярко выраженный негативный оттенок. Если ваш руководитель говорит: «Зайдите ко мне через час, вам нужно будет отчитаться», можете быть вполне уверены, эта встреча не сулит вам ничего хорошего.

Но отчетность, порождаемая на собрании по КВЦ, совершенно иного рода: она не организационная, а личная. Вместо ответственности за общий результат, на который вы не в состоянии повлиять, вы несете ответственность за еженедельное обязательство, принятое вами лично, которое в ваших силах сдержать. Раз за разом вы докладываете о своих результатах не только руководителю, но и коллегам. Финальный вопрос, на который вы отвечаете на собрании по КВЦ, звучит так: «Мы сделали то, что пообещали?»

При положительном ответе, когда члены команды видят, как коллеги регулярно исполняют свои обязательства, они проникаются уважением друг к другу. И понимают, что людям, которые работают с ними бок о бок, можно доверять. И как только это происходит, качество работы резко возрастает.

Рассмотрим пример Nomaco, компании, которая выпускает удивительные вещи из цветного пенопласта, от высокотехнологичных изоляционных материалов до игрушек для бассейна.

Один из трех заводов-изготовителей, принадлежащих Nomaco, в Тарборо, Северная Каролина, был хорошим предприятием. Он лидировал по всем фронтам – расходы, прибыльность, безопасность, но сотрудники все равно не могли назвать его отличным заводом: несмотря на значительные улучшения, их продукцию нельзя было назвать прорывной.

На заводе действовала традиционная организационная структура, и несмотря на открытую и дружелюбную атмосферу, сотрудники все еще подчинялись директору завода, который принимал все решения, контролировал, осуществлял надзор и, самое главное, следил за тем, чтобы все сотрудники выполняли предписанные им служебные обязанности.

4ДИ принесли им прорыв, о котором они мечтали. Через полтора года после принятия 4ДИ завод в Тарборо:

• сократил расходы более чем на $1 млн;

• к концу налогового года подошел с 30 %-ной экономией бюджета;

• не зафиксировал ни единого простоя при авариях и лишь один несчастный случай;

• продемонстрировал экономию запланированного на следующий налоговый год бюджета уже в первом квартале.