Аналогично, без операционной системы, реализующей ваши цели, ваша стратегия – как бы прекрасно она ни была спроектирована – просто не будет стабильно работать. Даже если вы достигнете каких-то результатов, то не сможете превзойти или сохранить их на прежнем уровне. 4ДИ гарантирует тщательное и последовательное достижение любой цели, которую вы решаете установить в своей команде или компании, и закладывает фундамент еще более масштабного успеха в будущем.

Высокую эффективность 4ДИ можно во многом объяснить еще и тем, что они основываются на вечных принципах и могут применяться практически в любой компании и в любых условиях. Мы не изобретали принципы 4ДИ, а всего лишь их раскрыли и классифицировали. Другие пользовались теми же принципами для эффективного изменения человеческого поведения ради достижения поставленной цели.

В 1961 г. Джин Нидеч из Квинса, Нью-Йорк, разочаровалась в своей диете. Она страдала от избыточного веса, но у нее никак не получалось придерживаться правильного питания. Все ее попытки добиться цели оборачивались неудачей. Поэтому, получив диету от Управления здравоохранения Нью-Йорка, Джин решила опробовать новый подход. Она предложила нескольким знакомым, тоже боровшимся с лишним весом, встречаться каждую неделю и отчитываться о результатах. Подруги ставили разумные и посильные цели – терять каждую неделю по 400–800 граммов. Кроме того, они тщательно следили за потребляемыми калориями и объемом физических упражнений.

За два года им удалось достичь желаемого снижения веса, и сделали это женщины сообща.

Клуб по снижению веса, организованный Джин, постоянно пополнялся новыми членами и в 1963 г. превратился в организацию под названием Weight Watchers («Весонаблюдатели»). С тех пор она выросла в международную сеть клубов, производящую целый ряд диетических напитков, сахарозаменителей и имеющую собственные издания. «Мой маленький частный клуб вырос в целую индустрию», – говорила Джин Нидеч.

Ни одной другой программе не удалось помочь такому огромному числу людей сохранить здоровый вес.

Своим успехом Weight Watchers обязана тем же самым принципам, что лежат в основе «четырех дисциплин исполнения».

• Дисциплина № 1. Пристальный фокус на четком запаздывающем показателе: потеря определенного веса за определенный период – «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку».

• Дисциплина № 2. Ориентирование на опережающие показатели с мощным рычагом в форме потребляемых калорий и физической нагрузки. Участники в состоянии контролировать эти показатели. К тому же они выражены через этапы, прохождение которых легко отслеживать.

• Дисциплина № 3. Регулярное ведение счета и контроль за опережающими и запаздывающими показателями. Информационное табло вовлекает людей и не дает им сойти с намеченного пути.

• Дисциплина № 4. График отчетности: ежедневные встречи с другими людьми, стремящимися к той же цели. Они обмениваются историями, проверяют табло (весы), празднуют успехи, обсуждают допущенные ошибки и варианты их исправления. Многие участники говорят, что еженедельные взвешивания – самый стимулирующий элемент программы[27 - Suzanne Robins. “Effectiveness of Weight Watchers Diet,” Livestrong.com, December 23, 2010. http://www.livestrong.com/article/341703-effectiveness-of-weight-watchers-diet.].

Принципы, лежащие в основе 4ДИ, универсальны и вечны. Работая с лучшими компаниями мира, мы снова и снова в этом убеждались.

Часть вторая

Внедрение 4ДИ в вашей команде

Как вы узнали из первой части книги, «четыре дисциплины исполнения» служат операционной системой для достижения поставленных целей.

Во второй части мы расскажем, чего ожидать в процессе внедрения 4ДИ в вашей команде и какие конкретные шаги нужно предпринимать. Вы будете учиться на опыте тысяч команд, переживших это увлекательное приключение.

Пожалуйста, помните о том, что 4ДИ – не перечень рекомендаций, а свод дисциплин. Их внедрение требует максимальных усилий, однако наградой вам послужит слаженная и качественная работа команды.

Третья часть книги призвана направлять вас в процессе внедрения 4ДИ. Это подробное руководство к действию, гарантирующее успех. Если вы топ-менеджер и руководите другими людьми в ходе внедрения 4ДИ, то найдете здесь полезный обзор всего процесса. Если вы лидер, внедряющий 4ДИ вместе со своей командой, то обнаружите здесь пошаговую схему действий. Вы по достоинству оцените ее полезность, когда перейдете к практике.

В любом случае вы, скорее всего, будете неоднократно обращаться к этой части книги не только в процессе внедрения 4ДИ, но и впоследствии, когда почувствуете себя гораздо увереннее.

Чего следует ожидать

Известный греческий миф о Сизифе повествует о человеке, которого боги наказали, заставив без конца поднимать огромный валун на гору. Но стоило Сизифу добраться до вершины, как камень летел вниз, и ему приходилось закатывать его снова, и так до бесконечности!

Эта ситуация чем-то немного напоминает ощущение после изматывающего трудового дня, когда уходишь с работы и даже не можешь толком назвать ни одного совершенного полезного дела, понимая, что завтра придется снова толкать в гору всю ту же глыбу.

Джим Диксон, генеральный менеджер магазина № 334, входящего в огромную сеть продовольственных магазинов, каждый день ощущал себя самым настоящим Сизифом. Магазин № 334 демонстрировал худшие финансовые показатели из 250 магазинов подразделения. Люди не желали ни совершать там покупки, ни работать.

Ежедневно Джим занимался тем, что, по его собственным словам, «бился головой» об одни и те же проблемы. Разбросанные тележки для покупок и мусор по всей парковке. Разбитые бутылки в проходах между стеллажами. Огромные зазоры между товарами на полках. Пока Джим не отдавал распоряжение или не делал все сам, никто и пальцем не шевелил, чтобы что-то исправить. Полночь нередко заставала его за раскладыванием продуктов или вытиранием с пола разлитого молока. А ведь Джим нанимал людей для того, чтобы они все это делали. Более того, он нанимал людей, которые должны были нанимать людей для таких занятий.

Джиму казалось, что он, словно Сизиф, вынужден ежедневно закатывать в гору один и тот же валун, а в конце дня наблюдать, как тот катится вниз. У него не оставалось ни времени, ни энергии, чтобы инициировать коренные преобразования.

Когда Джиму поручили заведовать магазином № 334, он считался руководителем с большим потенциалом. А теперь, казалось, превратился в бесперспективного начальника, тащившего на себе весь воз. К моменту нашей встречи Джим работал 16 дней подряд и не брал отпуск больше года. Объем продаж сокращался, в то время как текучесть кадров росла. Вице-президент по работе с персоналом признался нам: «Либо Джиму придется уйти самому, либо мы его уволим».

Учитывая его напряженный график, можете представить, с какой неохотой он пришел на семинар по «четырем дисциплинам». Да еще к тому же в декабре, самом горячем месяце в розничном бизнесе.

Джим и его руководство были хорошо знакомы с концепцией критически важных целей. Если бы им не удалось достичь годовых показателей прибыли, магазину грозило банкротство. Все остальное не имело значения. Существовала, однако, одна каверзная проблема – определение опережающего показателя. Что еще они могли предпринять? Что могло повлиять на увеличение прибыли магазина?