Чтобы внедрить бюджетирование с нуля, данные по тому, как можно улучшить этот процесс, не всегда могут стать лучшим способом убеждения, так как сначала людям нужно избавиться от ограничивающего их когнитивного искажения; помочь сотрудникам неосознанно начать оценивать каждый проект можно с помощью мыслительных упражнений. Например, предложите оценить, сколько средств из бюджета сотрудники выделили бы на рекламу каждого проекта, или, например, если бы мы открывали компанию сегодня и должны были оценить потенциал каждого направления деятельности, какой бы у нас получился рейтинг? К бюджетированию с нуля все еще прибегают относительно редко, но это недорогой метод для тестирования на маленьком проекте, и по крайней мере он способен помочь измерить риск и окупаемость инвестиций новыми способами на основе данных.

Продажи вашим лучшим покупателям основаны на данных или на отношениях? Важно и то и другое, но данные важнее.

В крупной американской технологической корпорации CSC были уверены, что отлично знают своих крупнейших клиентов. Тем не менее после тщательного анализа выяснилось, что в среднем в закупках со стороны клиента обычно принимают участие около 30 человек, из которых даже лучшие специалисты по продажам в CSC знали лишь небольшую часть. В результате была разработана программа, направленная на знакомство с остальными: выяснить контактную информацию, области интересов, зоны ответственности и степень участия в закупках.

Знания, которыми мы располагаем, влияют на то, какие варианты мы рассматриваем, а не только на качество принимаемых решений. Один из наиболее ярких примеров: при реализации товаров и услуг в сегменте В2В специалисты отдела продаж полностью фокусируются на доходности продукции. Так продают большинство компаний, но их клиенты так не покупают.

Человек ценит то, что способен оценить количественно. Специалисты по продажам измеряют потенциальную прибыль для компании от ее товаров и услуг, а не ценность этих товаров и услуг для покупателя. Компания McKinsey провела опрос среди 200 корпоративных клиентов, и самой серьезной жалобой оказалась недостаточная осведомленность сотрудников отделов продаж, при этом 55 % респондентов заявили, что к ним обращаются излишне часто.

При традиционной организации продаж компания начинает с разработки продукта, выделяет то, что считает основными его преимуществами, продвигает эти преимущества, а затем выясняет у покупателей, есть ли у них в этом потребность. Кажется, здесь все перевернуто с ног на голову. В рамках подхода к маркетингу на основе работы с узкой целевой аудиторией, так называемого Account Based Marketing (ABM), можно организовать процесс по-другому.

Вместо этого начните с основных ваших покупателей и соберите информацию о них. Кто внутри компании на самой ранней стадии влияет на решения о закупке? Что точно сможет «зацепить» этого человека? Что вы знаете о проблемах и потребностях ваших клиентов? Когда у них начнется следующий раунд принятия решений?

Это подход, основанный на данных. Самое простое, что вы можете сделать, – это собрать информацию по всем сотрудникам, которые влияют на процесс продаж. У них разная степень влияния на процесс, так что вам нужно выяснить их потребности и как лучше всего общаться с каждым из них. Это поможет вам предлагать только то, что им действительно нужно: это может быть обучающая программа, встреча или аудит того, что они делают.

Благодаря использованию данных в рамках АВМ происходит ограниченное число высокоэффективных контактов с нужными людьми в нужное время.

Очевидно, что невозможно работать так со всеми клиентами и оставаться прибыльной компанией. У вас должна быть информация, на основании чего вы считаете своих ключевых клиентов ключевыми; возможно, это потенциал роста, или сложность их запросов, или что ваше участие в их бизнесе невелико. Последний случай самый сложный, но потенциально самый перспективный. Если ваши специалисты по продажам не в состоянии выстроить с ними отношения, а все усилия специалистов по маркетингу наталкиваются на сопротивление, велик соблазн отказаться от сотрудничества с такими клиентами. В рамках АВМ считается, что, возможно, вы просто недостаточно их изучили.

Этот подход эффективен не для любой компании. Сработает ли он для вас? Для начала необходимо заменить концентрированные усилия по продажам на план развития бизнеса и организовать маркетинг, который ориентирован не только на компанию-клиент, но и на отдельных людей внутри нее. Специалист по маркетингу ассоциации ITSMA (Ассоциация маркетинга информационно-технологических услуг) предупреждает: чтобы собрать нужные данные, использовать их и отметить первые изменения, нужно не менее полугода.

С другой стороны, опыт компаний, использующих этот подход, свидетельствует о том, что более качественная информация обеспечивает более качественный результат. Согласно данным опроса членов ITSMA в 2014 году, 84 % специалистов по маркетингу, измеряющих окупаемость инвестиций (ROI), указали, что АВМ обеспечивает более высокий возврат на инвестиции, чем другие маркетинговые подходы, а 42 % специалистов отметили даже существенно более высокий уровень ROI.

Значительная часть этой книги посвящена работе с цифрами и статистикой. Это другой тип данных, но он очень хорошо сочетается с тем, о чем шла речь ранее. Фактически он повышает эффективность цифр и статистики, так как помещает их в определенный контекст. Например, на дэшборде, где отслеживается вовлеченность клиентов, также могут отражаться твиты основных контактных лиц или новости о ключевых партнерах. Главный принцип остался неизменным: наличие подробной информации позволяет принимать быстрые и эффективные управленческие решения.

Примите на вооружение гибкую методику разработки (agile programming), которая поможет вам постоянно повышать эффективность рабочих процессов на основе обратной связи.

На протяжении всей книги я неустанно повторял, что данные можно считать полезными, только если их использование привело к изменению ваших решений. Заезженная цитата о неправильном применении статистики (авторство которой приписывают Альфреду Хаусману, Дэвиду Огилви и другим) гласит: «Многие люди пользуются статистикой, как пьяница фонарным столбом, – не для освещения, а для опоры».

Решение, принятое на основе фактов, лучше, чем то, которое вы приняли, просто потому что посчитали его верным. На практике весьма спорный вопрос, будут ли эти решения одинаковыми. Как мы видели, у интуиции есть два преимущества перед фактами: принимать решения бывает дешевле и быстрее.

Таким образом, оптимальным выходом может стать внедрение механизма анализа данных в творческий процесс для быстрого и регулярного повышения качества вашей деятельности в целом. Это основа так называемых гибких методов развития, которые были созданы для разработки программного обеспечения в 1986 году и сегодня активно применяются в других процессах.

При описании гибкого подхода лучше всего начать от противного: что он не представляет собой. Как правило, мы формулируем, в чем заключается наш проект в самом начале, выделяем этапы и на основании информации от ключевых клиентов или маркетинговых данных определяем критерии успеха. По мере развития проекта он может соответствовать заложенным показателям на каждом этапе, но в итоге провалиться. Например, покупатель получает продукт, и неожиданно выясняется, что его потребности изменились или это не то, что покупателю реально нужно, хотя он думал, что хочет именно это. В области разработки программного обеспечения 83 % всех проектов, развивающихся по этому сценарию, терпят неудачу.