Отдохнув, ждать утомленного врага

Стратагема выжидания; стратагема изнеможения.

Кто понимает что-нибудь в искусстве ведения войны, тот «управляет противником и не дает ему руководить собой», написано в «Трактате о военном искусстве» мастера Суня. Поэтому пытаются вести себя, как заяц по отношению к ежу в сказке братьев Гримм: нос находится спереди и при наилучшем расположении духа ведет свою игру с утомленным противником.

«Не пытаться быть первым под небесами», – советовал легендарный китайский философ Лао-цзы (ок. VII в. до н. э.). В этом смысле в экономиче ской конкурентной борьбе использование стратагемы № 4 применительно к производству рискованной новой продукции может состоять в том, что конкурента пропускают вперед, чтобы лишь тогда «перейти в наступление, когда другой сделал первый выстрел (хоу фа чжи жэнь)». В то время как конкурент будет измотан налаживанием и продажей своей новой продукции, ее можно спокойно изучить и оценить положительные и отрицательные отзывы публики на нее. В результате можно разработать более прогрессивную альтернативную продукцию и с ее помощью превзойти конкурентов (Yu 1994, S. 31, 35).

Выжидание при наличии проблем в межличностных отношениях может привести к тому, что с течением времени они решатся сами собой (Chen 2, S.39).

Эту стратагему прокомментировал в одном письме ко мне от 10 мая 1989 г. тогдашний канцлер ФРГ Гельмут Коль следующими словами: «Как политику, стратагема 4 – „отдохнув, ждать утомленного врага“ – кажется мне особенно достойной внимания, если она одновременно учитывает цитированное Вами мнение мудреца Хун Цзычена: „Нельзя иметь сердце, вредящее людям! Но необходимо сердце, проявляющее внимание к людям!“»

На бывшего министра нефтяной промышленности Саудовской Аравии и президента ОПЕК шейха Ямани, вероятно, жаловался один американец: на конференциях он утомляет слушателей с наи большим успехом, говоря очень тихим голосом, и повторяет одно и то же до тех пор, пока это не становится невыносимым (Yu 1994, S.30).

Обычно на переговорах китайцы противопоставляют терпение западному нетерпению. Кроме того, они ориентируются на длительные раунды переговоров и по возможности также большую продолжительность отдельных переговоров, чем их западные партнеры. Во время переговоров в Китае различные вечерние развлекательные программы могут продолжаться до поздней ночи и приводить к усталости западного партнера. Китайские делегации на переговорах часто включают намного больше членов, чем иностранные, и поэтому у них намного больше людей для замены членов делегации за столом переговоров (Fang, S. 264).

Предотвращение стратагемы

Имея дело с тщательно ведущей свои дела фирмой, не следует забывать китайскую пословицу «Богомол ловит цикаду, но сзади уже поджидает синица». Будучи малым предпринимателем, нужно всегда учитывать, что, в то время когда ведется кропотливая работа, мощный конкурент совершенно спокойно ждет своего часа.

Риск при использовании стратагемы

Терпеливое ожидание не должно превращаться в упущение шансов.

Кто позже приходит, того вознаграждает жизнь

В 1950-е гг. японская фирма Matsushita с некоторым опозданием захватила японский рынок, выбросив на него телевизоры и магнитофоны, значительно превосходящие по качеству продукцию конкурентов (Lin, S.36). Аналогичным образом сравнительно маленькие, энергосберегающие и удобные японские автомобили в 1970-1980 гг. завоевали существенную часть рынка, хотя и появились на нем позже. Да, основной составляющей успеха японской экономики являлось преимущество, сводящееся к тому, что западные страны уже давно вывели свою техническую продукцию на рынок. Теперь японцы могли начинать копировать эту продукцию, совершенствовать ее, наводить новый глянец и затем превзойти своей привлекательной продукцией западных предшественников. Этот образ действий японцев как достойный подражания завоевывает в Китае признание в ходе конкуренции и на внутреннем, и на внешнем рынках (Yu 1994, S.83).

Использовать пожар для грабежа

Извлекать пользу из нужды, сложностей, кризиса, невежества другого.

Стратагема стервятника, воронья;

стратагема извлечения выгоды из затруднительного положения.

Следует вскрыть недостатки и повреждения, устранение которых поможет заработать деньги. Из нужды можно сделать добродетель, а из кризиса создать шанс, можно также поумнеть на ошибках. Отрицательное часто имеет и положительный потенциал. Негатив нужно переработать в позитив! В совершенной ошибке найти подсказку решения проблемы! Превратить поражение в энергичный толчок! Видеть в плохой вести положительную сторону! Противодействие трансформировать в собственную мотивацию! «Finding strength in adversity!» («Находить силы в неприятностях!») Воспринимать беду как стимул, превращать крах в счастливый случай! Менеджеры, попавшие в тюрьму, могут взять пример с актера Эрнста Ханнавальда, который был осужден на пять лет из-за двух нападений на банки в состоянии наркотического опьянения в 1997 г. Его комментарий в духе стратагемы № 5: «Тюрьма спасла мне жизнь» (Blick, Zurich, 2002, 27.03, S. 25).

Во всем мире есть рыцари-разбойники, которые извлекают выгоду из тяжелого положения других участников рынка или из каких-либо катастроф (Yu 1994, S. 37, 39 f.). Когда в 1861 г. разразилась Гражданская война в Америке, Дж. П.Морган (1837–1913) рассматривал «это не как катастрофу, а как коммерческий шанс» (Yao, S. 36 ff.). Из неброской заметки в газете американский мясной магнат Филипп Дэнфорт Армор (1832–1901), который находился в Китае с целью переиздания пользующихся хорошей репутацией его подробных газетных публикаций, узнал о том, что в Мексике вспыхнула эпидемия. Магнат быстро сделал вывод, что затронутый этим ввоз мяса из штатов, граничащих с Мексикой, – тогдашних самых значительных производителей мяса в США – сократится и цена на мясо быстро вырастет. Армор сразу взял кредиты, скупил в соседних с Мексикой американских государствах всю говядину и свинину, которые он смог достать, и перевез мясо на Восток Америки, где поместил его на склад. Вскоре эпидемия действительно перекинулась на приграничные с Мексикой области США. Цена на мясо выросла очень сильно. Теперь Армор выбросил на рынок мясо со своего склада и получил огромную прибыль (Zhang, S. 56 f.).

Когда в 1970-х гг. мир потряс нефтяной кризис, японские производители машин использовали «пожар» в смысле «кражи» – тогда они достигли огромного сбыта внутри страны и за рубежом энергосберегающих небольших автомобилей (Chen 1, S. 211 ff.; Chen 2, S. 53).