Если вы не уверены, в каких именно навыках вам следует практиковаться, попробуйте узнать у своих коллег, что, по их мнению, самое важное в работе, которую вы делаете. И начните тренировать тот навык, который будут упоминать чаще прочих. Что является признанным образцом совершенства в этом навыке? Как вам следует упражняться, чтобы усовершенствовать его?

В Hill Investment Group существует культура постоянной обратной связи, и поэтому ее сотрудники имеют возможность практиковаться в своих навыках непосредственно в течение рабочего дня. «Если мы с вами встретились и вы обдумываете возможность прибегнуть к услугам нашей фирмы, то сразу после вашего ухода мы соберемся и обсудим, что прошло хорошо и что нам нужно поправить в презентации нашей истории, месседже, в вопросах, которые мы задаем? – говорит Холл. – Такое обсуждение может быть очень вялым, если сама культура организации не придает ему должного значения». Субъектами обратной связи являются все, не исключая самого Холла. «Обычно мне советуют: будь короче, будь четче, подчеркни главное и успокойся на этом. Не надо так стараться убедить людей, что им нужно видеть вещи так же, как видишь их ты», – рассказывает он.

Лемов, Вулвей и Йецци рекомендуют установочные занятия в виде намеренно гипертрофированных симуляций реальных ситуаций. Это позволяет сфокусироваться на каком-то одном навыке, подобно тому как баскетболист на тренировке может выполнять больше 20 бросков в кольцо подряд. Предположим, если вам предстоит интервью для медиа, попросите своих друзей позадавать вам ожидаемые вопросы по многу раз, чтобы отточить свою реакцию на них. После того, как вы выучили свои возможные ответы, можно попрактиковаться, чтобы давать их в непринужденной, спонтанной манере.

Как указывает Лемов: «Повторение освобождает вас. Оно многое автоматизирует, и ваш мозг может заниматься другими важными вещами» – например, не забывать улыбаться на камеру, когда ведущий произносит вашу фамилию, поскольку вполне возможно, что в этот момент режиссер ставит в кадр именно вас. Если ваша команда планирует на следующую неделю встречу с недовольным заказчиком, вы можете устроить репетицию и потренировать докладчиков потенциальными вопросами. Йецци предлагает «выделять упражнениям 15 минут каждой встречи с персоналом». Даже в таком небольшом объеме это сослужит хорошую службу, потому что людям нравится практиковаться, и стоит сделать это один раз, как они начнут просить еще. Обычно сотрудники стремятся делать свою работу лучше. Им нужна обратная связь и конкретные рекомендации по ее использованию.

Грэйс Кенг выяснила это на своем опыте. Кенг открыла в Нью-Йорке сеть бутиков Pink Olive, начав свою карьеру с работы в больших универсальных магазинах, в частности в Bloomingdale’s. «Я приучена начинать каждый понедельник с изучения отчета о продажах», – говорит она. Имея на руках эти данные, она может улучшать собственную менеджерскую работу и экспериментирует с новыми раскладами товаров, например, расширяя секцию бумаги и домашнего уюта, поскольку отчеты показывают, что эти товары стали оборачиваться быстрее. Она находит время для телефонного общения со своими дизайнерами, чтобы поделиться с ними данными о том, «что пошло, а что нет». Любопытно, что, по словам Кенг, эти дизайнеры работают со многими розничными сетями, но зачастую лишены обратной связи от покупателей. «Они высоко ценят возможность получать эту обратную связь, – говорит Кенг. – Я и мой менеджер тратим массу времени, посвящая их в детали продаж. Если у другого дизайнера что-то получилось особенно хорошо, мы показываем это своим и просим их, чтобы они отреагировали на это, создав что-то уникальное и для нас. Это очень затратно по времени, но окупается сторицей».

Возможно, вы не можете позволить себе тратить половину своего рабочего времени на развитие навыков подчиненных и своих собственных, но, учитывая, насколько мало внимания уделяют таким занятиям большинство людей, повседневная практика, по словам Лемова, «делает людей более успешными в своей работе». А это «фундаментальное конкурентное преимущество».

Я собираю старые иллюстрированные журналы. Моя привычка получила хорошее подкрепление, когда я узнала о существовании компании PastPaper.com из города Гэп, расположенного в окрестностях Ланкастера, штат Пенсильвания, которая предлагает почти миллион номеров различных массовых периодических изданий, выпущенных в период с 1835 года. PastPaper.com регулярно снабжает меня номерами Good Housekeeping, Forbes и тому подобных, а некоторые из моих издателей, узнав о моей слабости, присылают электронные копии журналов из собственных архивов. Открывая журнал или прокручивая сканированную копию, я в течение часа смотрю на историю глазами людей, живших в то время.

Приметы эпох, рассыпанные по этим страницам и очень заметные читателю нашего времени, со всей очевидностью свидетельствуют о том, насколько изменились времена.

Возьмем, к примеру, отношение людей к своей работе и построению карьеры. В 1956 году журнал Fortune поместил статью Херримона Морера под названием «За двадцать минут до карьеры». Морер писал: «Этот месяц, март 1956 года, станет самым горячим в году, ознаменовавшимся самым большим количеством выпускников университетов, которых американский бизнес нанимает непосредственно со школьной скамьи. Подавляющее большинство из 200 000 выпускников-мужчин этого года сразу приступят к работе в компаниях». В своей заметке о статье Морера для Fortune.com я писала, что из общего числа в 379 600 дипломов бакалавра, полученных в 1956 году, 132 000 получили женщины. Но их карьерные перспективы, по всей видимости, никого особенно тогда не волновали. Американская экономика бурно росла, и Sears Roebuck были нужны 500 мужчин, GM хотела 2000, а GE – 2500.

Все это было замечательно, но Морер писал о наличии некой проблемы – контакт между компанией и студентом происходил в формате 20-минутного собеседования, на основе которого принималось решение о найме. Студентам нужно было осознать, что «для подавляющего большинства из них это короткое собеседование станет основой карьеры на всю оставшуюся жизнь».

Да, молодым людям, планировавшим поступить на работу в большую корпорацию, следовало «рассматривать предложение о работе в рамках предстоящего карьерного пути всей своей жизни».

Разумеется, «некоторые большие компании нанимают людей, окончивших университет 2–3 года назад, а иногда случается, что на работу берут людей спустя 5 лет после выпуска. Но почти во всех этих компаниях придерживаются политики продвижения людей изнутри». И поэтому «для многих людей, мечтающих об успешной карьере в большом бизнесе, как и для многих компаний-нанимателей, год окончания университета является годом принятия решения».

Оказалось, что это не совсем так. Мужчины из выпуска 1956 года выходили на пенсию в конце 1990-х. Но большинство из них уходили на покой отнюдь не из тех компаний, в которые они попали за 40 лет до этого (хотя бы потому, что многие корпорации, упомянутые Морером в его статье, к этому времени уже не существовали в том виде, что в 1956 году).

Сталелитейная компания Jones&Laughlin, искавшая себе сотрудников по 35 университетам, в 1984 году слилась с Republic Steel и стала LTV Steel, последняя обанкротилась в 2000 году. В 1956 году железные дороги Pennsylvania и New York Central сообщали, что с радостью возьмут на работу выпускников. В 1968 году они слились в одну, обанкротившуюся в 1970-м. Когда попутные ветры экономического роста стали стихать, корпоративная Америка начала охладевать к концепции продвижения собственных кадров. По подсчетам рекрутинговой фирмы Crist Kolder Associates, с 1995 по 2012 год 39 % финансовых и 20 % генеральных директоров компаний из списков S&P 500 и Fortune 500 были наняты ими со стороны. Хотя это и говорит о том, что большинство руководителей выдвинулись внутри компаний, но, согласно данным хедхантинговой компании Heidrick&Struggles, средний стаж в компании для человека, выдвигаемого на руководящую должность в ней, составляет 16 лет. На такие должности обычно попадают в возрасте около 50 лет, следовательно, эти люди начинали свою карьеру в других местах. Профессионалы разумно отреагировали на десятилетия массовых сокращений и стали без особых раздумий менять работодателей при появлении более благоприятных возможностей.