Всегда оставалось ясным, что у компании есть возможность создать новый бренд в суперпремиальном сегменте рынка. У них уже было прекрасное название. Мы бы посоветовали GM вернуть LaSalle. (Для читателей помоложе скажем, что это имя носил один из легендарных автомобилей двадцатых-тридцатых годов. Хотя бренд принадлежал к семейству Cadillac, к нему относились как к самостоятельному.)

По иронии судьбы LaSalle, который мог бы вернуться, чтобы конкурировать с европейскими автомобилями, изначально задумывался как машина с «европейской внешностью». Ее дизайн был сделан по мотивам французской Hispano-Suiza – машины, которую помнят только историки.

Современной версии, очевидно, следовало быть меньшего размера и довольно дорогой – как европейские седаны. И, что самое важное, ее бы продавало новое поколение дилеров LaSalle, а не Cadillac (так же, как автомобили Acura продают дилеры Acura, а не Honda).

Хотя такой тактический сдвиг дал бы лучшие результаты много лет назад, и сегодня он по-прежнему остается единственной возможностью GM расширить свою долю в суперпремиальном сегменте. А кому этого не захочется при таких-то ценах?

Джеймс Коллинз и Джерри Поррас в своей популярнейшей книге «Построенные навечно» (Built to Last) восторженно рассказывают о «толстых наглых волосатых целях». Они утверждают, что такие цели помогли компаниям вроде Boeing, Wal-Mart, General Electric, IBM, Philip Morris и другим превратиться в успешных гигантов.

Но если рассмотреть их тезис внимательнее, видишь, что «цели» здесь перепутаны со «смелыми шагами».

Boeing поставила на первый коммерческий реактивный самолет (Boeing 707) – и это был смелый шаг, а не цель. Он и позволил компании выйти на первое место.

IBM поставила на новое поколение компьютеров 360, и это тоже был смелый шаг. Порой лидеры остаются лидерами, соревнуясь сами с собой.

Цель Citicorp сделать банк крупным внутренним и международным финансовым институтом также подразумевала выход на лидирующие позиции в эпоху, когда банковское дело переживало расцвет.

Кроме того, в качестве примеров авторы книги «Построено навечно» приводят компании, основанные с 1812 (Citicorp) по 1945 (Wal-Mart) год. Им не приходилось иметь дело с такой мощнейшей конкуренцией, как в современной мировой экономике. Хотя из опыта этих компаний можно многое почерпнуть, вы должны понимать, что у них была роскошь расти во времена, когда деловая жизнь представлялась гораздо более простой.

Рост – это побочный продукт правильного выполнения работы. Сам по себе он не может быть достойной целью. Однако на деле именно жажда роста оказывается виновата в появлении невозможных целей.

CEO стремятся к росту, чтобы сохранить за собой должность и повысить чистый доход. Брокеры с Уолл-стрит стремятся к росту, чтобы сохранить репутацию и повысить чистый доход.

Мы считаем, что проще и эффективнее целиться на долю рынка, а не на прибыль. Пока рынок только развивается, ваша задача номер один – занять доминирующее положение. Слишком часто компании хотят получать прибыли, еще не закрепившись.

Сильной компанию делает не товар и не услуга, а положение, которое она занимает в умах. Сила Hertz – в ее лидирующей позиции, а не в качестве проката автомобилей. Легче оставаться наверху, чем туда попасть.

Можете ли вы вспомнить компанию, которая свергла лидера? Crest удалось это сделать с зубной пастой, благодаря печати «Одобрено Американской ассоциацией стоматологов» (по иронии судьбы, Colgate вернула себе лидерство благодаря Total, убивающей бактерии). Duracell преуспела, когда сделала акцент на щелочные батарейки. Budweiser добилась успеха на пивном рынке, а у Philip Morris подобное получилось с сигаретами. Однако такие вещи случаются редко.

Исследование 25 брендов-лидеров за 1923 год подтверждает нашу мысль. Сегодня 20 из этих брендов остаются на первом месте, четыре перешли на второе, а один находится на пятом.

Даже изменения в порядке происходят не так часто. Если б маркетинг был скачками, зрители умерли бы со скуки. За 56 лет после Второй мировой войны позиции трех самых успешных автопроизводителей США изменились только один раз.

В 1950 году Ford Motor Company обошла Chrysler Corpo-ration и оказалась на втором месте. С тех пор порядок всегда был таким: General Motors, Ford, Chrysler. Однообразно, правда?

«Залипшая» маркетинговая гонка, эта тенденция оставаться на одном и том же месте в течение многих лет, также подчеркивает, насколько важно в первую очередь занять сильную позицию. Улучшить ее бывает трудно, но, если вы уже завоевали место, оставаться на нем можно относительно легко.

Когда вы все же окажетесь наверху, позаботьтесь, чтобы рынок знал о ваших достижениях. Слишком многие компании считают факт своего лидерства общеизвестным и вообще не используют его преимуществ. В этой ситуации дверь для конкурентов остается открытой. Если у вас есть возможность, захлопните эту дверь перед их носом. Американцы любят сочувствовать побежденным, но покупать предпочитают у победителей.

Именно такой случай произошел на рынке вискозного волокна. В плане продаж этот рынок ровно поделен между австрийской компанией Lenzing, британской Courtaulds, индийской Biria и еще одним производителем, из Китая.

Но у Lenzing была самая лучшая репутация в плане технологий, над которыми она работала с 1930 года. И компания запустила программу с целью сформировать образ мирового технологического лидера в производстве вискозного волокна. Lenzing поведала миру, как материал непрерывно улучшается благодаря усилиям ее специалистов, и таким образом закрепила за собой позицию лидера.

Не надо финансировать неудачные проекты с помощью прибыли, которую вы получаете от удачных. Это типичный бухгалтерский прием в мультибрендовых корпорациях. Он подмывает способность бросить все ресурсы на перспективное направление.

Однако из-за давления со стороны Уолл-стрит многие компании концентрируются на росте и упускают возможность сосредоточить ресурсы. Или, точнее говоря, они отвлекаются.

Рассмотрим эпопею Silicon Graphics. Это компания, которая разработала системы визуализации и замечательную компьютерную графику для голливудских фильмов. А с приобретением Cray она стала мировым лидером в сегменте компьютеров с высокой производительностью.

Но, вместо того чтобы сосредоточить ресурсы на дифференцирующей идее высокой производительности и первой занять долю рынка, компания принялась расширять бизнес. По мнению аналитиков, высокопроизводительные компьютеры – это ниша, и рост на 20 процентов в год здесь невозможен.