3. Мы использовали трехчастный подход к конфигурации и бандлингу (хорошее, лучшее и самое лучшее предложение)? Какие продажи прогнозируются по каждой конфигурации? Доля базовой конфигурации продукта ниже 50 %? Если нет, то почему?

4. Мы обдумали бандлинг нового продукта с уже существующими продуктами? Какие выгоды это принесет нам и клиентам?

5. Мы рассматривали возможность анбандлинга? Какие преимущества получили бы клиенты и наш бизнес (если они есть)?

ИТАК, ВЫ ПОСЛЕДОВАЛИ НАШЕМУ СОВЕТУ из главы 6 и определили правильный набор функций для нового продукта или услуги. Вы также обдумали, сочетать ли их с другими предложениями. Вы знаете, какие характеристики/функции продукта можно назвать лидерами, филлерами и киллерами, а также – какие конфигурации и бандлы нужно продавать.

Переходим к следующему шагу – к модели монетизации. Что это? В двух словах, это как клиенты платят за ваши новые продукты и услуги.

Это важно. По сути, разработка эффективной модели монетизации так же важна, как сам продукт и цена на него. Инновационная модель монетизации может дать блестящий старт для продаж.

На сегодняшний день используется ряд инновационных (и проверенных) моделей монетизации: абонентская плата, динамическое ценообразование и фримиум – это некоторые из них. Выбирайте осторожно: неверная модель может навредить и продукту, и бизнесу, и даже всей отрасли. Как вы устанавливаете цену – важнее, чем сама цена.

Смелое заявление. Не верите? Читайте дальше.

Во-первых, вы должны понять, что большинство компаний придерживаются тех моделей монетизации, которыми они пользовались на протяжении многих лет. Они выбирают модель, не задумываясь о ней, не тестируя ее, не анализируя стратегические преимущества. Это упущенная возможность и чудовищная ошибка.

Некоторые самые успешные в мире компании сделали гигантский шаг вперед и революционизировали свои модели монетизации. Например, оплата по факту потребления. Эта модель помогла компаниям, которые предоставляют хостинг и облачные операционные системы, телекоммуникации, транспорт, строительную технику и авиационные двигатели (да, все правильно!), добиться удивительных результатов.

Приведем несколько примеров. Компания Xerox корректировала свою модель на протяжении многих лет, предлагая некоторым клиентам цену за пользование печатными и копировальными устройствами, вместо того чтобы продавать или сдавать в аренду эти устройства. Enercon, немецкий производитель ветровых турбин, устанавливает цену в зависимости от объемов электричества, которое производят его клиенты. Чем больше электричества производит клиент с помощью турбин Enercon, тем больше доход компании. Софтверная компания Adobe, после многих лет успешных продаж программного обеспечения поштучно и с разовой оплатой, перевела львиную долю своей продукции на абонентскую плату в облаке.

Возможно, вы решили, что инновационные модели монетизации – прерогатива новых компаний, не обремененных десятилетиями традиционного мышления. Это не так. Одна из самых радикальных и успешных моделей монетизации родилась в 126-летней компании, которую знает практически любой водитель, – французской Michelin Group. Рассмотрим подробнее.

Michelin: от продажи шин до монетизации миль

Уже не одно десятилетие компания Michelin славится высоким качеством своих шин, занимая премиальный ценовой сегмент на всемирном рынке. Но в начале 2000-х годов премиальные цены Michelin столкнулись с огромным давлением со стороны ряда производителей шин, включая стремительно развивающихся китайских и южно-корейских производителей.

Ожидать, что клиенты и дальше будут платить премиальную цену за шины Michelin (особенно автотранспортные фирмы, для которых шины – чуть ли не основная статья расходов), было равносильно тому, что предлагать ездить на дырявых шинах. Большой риск. И правление Michelin прекрасно это понимало. Итак, компания, которая предложила рынку множество инновационных продуктов за свою 126-летнюю историю (например, съемные шины для велосипедов в 1891 году, первые радиальные шины в 1946 году и самонесущие шины 50 лет спустя), решила опереться на стратегию, которую она знала лучше всего: инновация продукции[32]. Компания изобрела новые шины, которые служили дольше, намного дольше. И надеялась, что сможет удержать премиальные цены или даже повысить их. Но конкуренция на рынке шин оказалась неумолимой.

На пороге XXI века компания готовилась запустить новые шины, которые служили на 20 % дольше. Однако глава отдела продаж прогнозировал, что Michelin сможет повысить цену всего на несколько процентов по сравнению с ценой на стандартные шины. Более того, учитывая то, что новые шины продержатся дольше, они сократят спрос на 20 %. Потребителям не придется покупать сверхвыносливые шины Michelin так часто, как раньше. Для компании небольшая надбавка к цене, которая приведет к значительному снижению спроса, не имела смысла.

Перед лицом такой опасности правление Michelin осознало, что им нужны не только качественные шины, но и кое-что получше. Поэтому они переосмыслили свою традиционную модель монетизации – то есть прежнее формирование цены на шины. Новая модель монетизации, которую компания предложила в 2001 году, стала не менее революционной, чем ее выносливые шины: устанавливать цену за мили, которые грузовики проедут на шинах Michelin, а не за количество купленных шин.

Для компании это стало смелым шагом. Michelin назвала новую модель монетизации ТК (сокращенно от тонно-километр) и стала обговаривать цену за километр с транспортными компаниями, контракт за контрактом.

Цена за пройденное расстояние оказалась выгодной и для Michelin, и для транспортных компаний. Новый подход позволил клиентам платить за использование продукта, а не просто за привилегию обладания шинами Michelin. Более того, владельцы транспортных средств смогли эффективно управлять своими расходами в благополучные и тяжелые времена, зная, что если разразится кризис и спрос на перевозки упадет, они будут платить меньше за те же шины, так как цена установлена за пройденные километры, а не за шины.

Michelin взяла на себя расходы за проблемы с продукцией; если шины портились раньше, чем было заявлено компанией, Michelin брала риск на себя. С другой стороны, когда шины работали дольше, чем ожидалось, например, на 20 % дольше, чем раньше, Michelin получала на 20 % больше дохода.

Новая модель монетизации позволила компании извлечь максимальную прибыль из своего изобретения – то есть монетизировать шины, которые служат намного дольше, чем шины предыдущего поколения. И компания убедила клиентов в том, что новомодные шины достойны своей премиальной цены без дополнительных расходов на продажи и маркетинг.