• за 10 минут до конца попросите участников проанализировать варианты, которые возникли при обсуждении. Есть ли среди них выполнимые или достойные дальнейшего развития? Нашли ли вы какие-то скрытые ресурсы?

• выберите самые сильные идеи, которые хотите развивать дальше.

Подумайте

Некоторым людям может быть сложно нарушать правила, особенно если они сами их устанавливали. Поэтому напомните всем, что это игровая, экспериментальная стадия творческого процесса. Возможно, вам также потребуется согласовать правила конфиденциальности, если вы собираетесь исследовать запретные области.

Зачем

Английская фраза о нестандартном мышлении «вне рамок» происходит от головоломки с девятью точками, которую можно решить, только игнорируя очевидную форму рамки, в которую складываются точки. В деловой литературе эта фраза стала клише, особенно когда речь идет о творческом процессе. И, как все клише, со временем она потеряла свою остроту: я лично морщусь каждый раз, когда ее слышу.

«Вне рамок» для некоторых означает безумные, сумасшедшие и неосуществимые идеи. Если взять буквальное значение фразы, можно понять почему.

Если всё, что вы знаете о проблеме, заключено в рамки вашего опыта, мастерства и знаний, как вы можете выйти за их пределы? И главное, зачем?

Инструменты, описанные в этом разделе, связаны с работой внутри рамок. Они побуждают вас по-новому взглянуть на их содержимое и попробовать что-то изменить. Они подталкивают вас к самому краю возможного — к краю рамок.

Факты

Существует несколько систем инноваций, которые концентрируются на том, что можно найти «в рамках» определенного проекта или индустрии. В 1970-х годах маркетолог Эдвард Таубер разработал эвристическую технику генерации идей для пищевой индустрии, основываясь на эмпирической закономерности, которая показывала, что большинство новшеств были придуманы в результате необычного сочетания двух несвязанных факторов в рамках одной области (Tauber, 1972).

Дрю Бойд[28] и Джейкоб Голденберг[29] утверждают, что простые правила для изучения и преобразования всего, что находится в рамках, могут породить огромное количество новых вариантов. После чего мы можем выяснить, есть ли у этих новых вариантов какие-либо полезные свойства. Часто решения оказываются под рукой, в «замкнутом мире», окружающем проблему, с которой мы боремся (Бойд, Голденберг, 2014).

Педагог Боб Эберле взял несколько типичных вопросов, задаваемых во время мозгового штурма, и организовал их в список под названием SCAMPER, который используется для пересмотра содержимого рамок. Для этого вам нужно заменить (Substitute), комбинировать (Combine), адаптировать (Adapt), изменить (Modify), применить для чего-то другого (Put to another use), удалить (Eliminate) или поменять местами (Rearrange) элементы товара или услуги (Eberle, 2008).

Как

1. Вычитание

• Групповое или индивидуальное упражнение, 50 минут. Вам потребуются стикеры; по желанию можно использовать рабочие листы.

На основе материалов из книги «Творчество в рамках» Дрю Бойда и Джейкоба Голденберга (2014).

• Перечислите все элементы вашего проекта (людей, ресурсы и т. д.), каждый на отдельном стикере. Приклейте их на листок бумаги и обведите рамкой.

• Теперь запишите вокруг рамки все факторы (людей и ресурсы), которые являются частью вашего проекта, но находятся под рукой. Они образуют «замкнутый мир» непосредственно вокруг вашего проекта.

• Попробуйте простое вычитание: снимайте поочередно один из стикеров, убирая фактор, который вам казался неотъемлемой частью проекта. Спросите себя, какие преимущества может иметь такая «облегченная» версия. Кто может захотеть использовать ее и почему? Целесообразна ли она?

• Далее попробуйте вычесть и заменить — уберите один фактор из рамки. Каковы выгоды «облегченной» версии? Обратитесь к замкнутому миру вокруг рамки. Есть ли там что-то, что могло бы восполнить пробел, образовавшийся после удаления фактора?

• Есть ли среди этих новых идей жизнеспособные? Повторите задание с другим элементом в рамке.

Вот пример простого вычитания. Чтобы сделать мобильный телефон дешевле, Motorola удалила из одной модели передатчик. Модель Mango могла принимать звонки, но позвонить с нее было нельзя. Кому мог пригодиться такой? Оказалось, что родителям с детьми младше подросткового возраста, а также менеджерам по продажам, работающим вне офиса. В результате модель Mango захватила 5 % израильского рынка, на котором была выпущена[30].

Давайте вернемся к примеру организации обучения на работе. Давайте вычтем что-то стоящее в центре проекта — самих учеников. Безусловно, постоянное отвлечение персонала на тренинги сильно мешает работе. Кем можно заменить учеников из «замкнутого мира» вокруг вас? Как насчет покупателей? Что будет, если вы станете проводить тренинги для ваших ключевых покупателей, расскажете им больше о своей продукции? Какая здесь может быть выгода для вас? Чему вы можете у них научиться?

2. SCAMPER[31]